Liderança destrutiva: o líder tem "cúmplices"

Continuando no tema da liderança destrutiva, num paper de 2007, Padilla, Hogan e Kaiser desculpabilizam parcialmente o líder, identificando um triângulo tóxico, que será solidariamente responsável pelas consequências negativas da liderança. Os vértices desse triângulo são o líder,os subordinados (susceptíveis) e o contexto (propício).

Os autores começam o artigo por criticar uma visão tradicional da liderança como algo intrinsecamente positivo, que apenas aceita como líderes aqueles que tiveram um impacto positivo nos seus seguidores (segundo esta perspectiva, Hitler não poderia ser considerado um líder). Discutem também se a liderança é negativa pela forma como é exercida (alienação, manipulação, intimidação, coacção, etc.) ou pelos resultados que tem sobre os diversos stakeholders. Esses resultados destrutivos podem ser sofridos pelo próprio (despedimento, perda de reputação), pelos subordinados ou pela organização. Os autores referem que, por vezes, os líderes trazem resultados destrutivos para as organizações de forma a não sofrerem resultados pessoais destrutivos.

Assim, os autores distinguem entre ocupar uma posição de liderança e ser eficiente nessa posição. Os autores definem liderança como um conceito moralmente neutro. Essa liderança será construtiva ou destrutiva consoante os seus resultados a longo prazo.

A definição de liderança destrutiva destes autores assenta em 5 características:

1. a liderança destrutiva raramente é completamente destrutiva, podendo sempre encontrar-se resultados positivos e negativos da liderança,
2. o processo de liderança destrutiva envolve domínio, coacção e manipulação, em vez de influência, persuasão e compromisso
3. o processo de liderança destrutiva tem uma orientação egoísta, mais focada nas necessidades do líder do que nas necessidades da equipa/grupo
4. os efeitos da liderança destrutiva são resultados que comprometem a qualidade de vida dos subordinados e fogem aos objectivos da organização
5. resultados organizacionais destrutivos não são necessariamente resultado de líderes destrutivos, mas também resultam de subordinados susceptíveis e contextos propícios.

O que os autores denominam de triângulo tóxico resulta da motivação e capacidade do líder, do desejo de orientação e autoridade dos subordinados e de eventos que requerem liderança.

Os líderes destrutivos, segundo os autores, são carismáticos e narcisistas, sentem necessidade de poder, apresentam perspectivas negativas da vida e uma ideologia de ódio. O carisma é aparentemente necessário, mas não suficiente para se ser um líder destrutivo, embora seja sempre uma característica perigosa. Há 3 componentes do carisma mais fortemente associados aos líderes destrutivos: visão (baseada na criação de ameaças externas e promoção do poder pessoal), competências de auto-promoção (mais preocupados com a sua imagem do que com o bem social) e energia. O narcisismo está ligado ao carisma e à necessidade de poder, envolvendo dominação, grandiosidade, arrogância e egoísmo. Os líderes narcisistas vivem no seu próprio mundo, ignorando as opiniões e necessidades do grupo, tradicionalmente abusando do poder e exercendo-o de forma autocrática, tomando decisões desfasadas da realidade. A necessidade de poder está relacionada com a utilização da posição do líder para auto-promoção e ganho pessoal. Estes líderes usam a coacção e e o controlo para impor os seus objectivos e silenciar as ideias contrárias. São impulsivos, irresponsáveis e vingativos. As perspectivas negativas da vida resultam de experiências de vida traumáticas que endurecem os líderes e formam o seu carácter. A ideologia de ódio concretiza-se numa visão e retórica direccionada à vitória sobre rivais e destruição de inimigos, que cria uma cultura de intimidação. Não basta uma destas características para um líder ser destrutivo, nem basta, em muitos casos, possui-las todas. Em muitas situações, pessoas com estas características não conseguem atingir posições de poder. Para que isso aconteça, é necessário também subordinados susceptíveis e contextos propícios. Vamos  analisá-los.

Os autores sugerem que a razão para os subordinados aceitarem líderes dominadores e abusivos passa por uma necessidade de sentirem segurança, pertença ao grupo e alguma estabilidade num mundo imprevisível. Alguns subordinados beneficiam de actividades destrutivas e contribuem para a visão tóxica do líder. Num grupo há necessidade de ordem social, coesão, identidade e coordenação. Há também uma tendência natural para a obediência a figuras de autoridade, imitação dos poderosos e conformidade às normas do grupo. Os autores distinguem, assim, entre 2 tipos de pessoas susceptíveis: conformados (aceitam a liderança destrutiva por medo, tentando minimizar as consequências das divergências com o líder) e acólitos (que partilham os valores do líder e procuram beneficiar da sua acção).
Os conformados são vulneráveis devido à não satisfação de necessidades básicas (situação económica periclitante e/ou solidão), a uma auto-imagem negativa (falta de auto estima e confiança nas competências) e a imaturidade psicológica (com uma identidade não totalmente formada e socialmente estabelecida).
Os acólitos são ambiciosos (vêem o líder destrutivo como um veículo para a sua progressão social), egoístas  (ignoram as consequências socialmente destrutivas dos seus actos) e partilham a visão do líder (partilha de valores gera maior satisfação, compromisso e motivação).

O terceiro componente do triângulo tóxico é o contexto propício. O contexto será propício se compreender 4 factores: instabilidade, uma ameaça percebida, cultura propícia, e ausência de mecanismos de controlo (governance). A instabilidade requer acção rápida, pelo que é mais fácil que líderes autocráticos sejam tolerados. A dificuldade é voltar atrás quando a instabilidade desaparece. Relacionada com a instabilidade está a percepção de uma ameaça iminente. Também quando se sentem ameaçadas, as pessoas toleram mais facilmente autocracia e aspiram por líderes carismáticos. Não há necessidade de uma ameaça real, basta que as pessoas acreditem que ela existe. Muitas vezes, os líderes perpetuam o espectro da ameaça para reforçar o seu poder. As culturas propícias à emergência dos líderes destrutivos apresentam (seguindo o modelo de Hofstede) forte aversão à incerteza (desejam um líder forte que traga esperança), colectivismo em oposição ao individualismo (preferem líderes fortes que unam o grupo), e grande distância ao poder (mais tolerantes a assimetrias de poder). A ausência de mecanismos de controlo significa que não há órgãos ou procedimentos que esmiúcem a discricionariedade do exercício do poder. Isto sucede mais relativamente a cargos seniores e em organizações mais pequenas e mais recentes.

Como resultado desta análise e modelo, os autores fazem sugestões em 3 áreas: recrutamento dos líderes, empowerment dos subordinados e desenvolvimento organizacional. Relativamente ao recrutamento dos líderes, os autores propõem que sejam incluídos nos procedimentos de selecção testes às características psicológicas associadas à liderança destrutiva (narcisismo, egoísmo, padrões éticos. Propõem também que esse tipo de componentes sejam incluídas nos modelos de formação e avaliação de desempenho, de forma a filtrar quem chega a posições de liderança. Quanto ao empowerment dos subordinados, os autores valorizam a criação de uma cultura que valorize a cooperação e iniciativa dos subordinados. Sugerem também que os líderes sejam compensados pelo desenvolvimento de competências de  liderança nos seus subordinados (o que inibiria os comportamentos autocráticos), e que esse desenvolvimento dos subordinados seja um critério para progressão dos líderes. No entanto, segundo os autores, o principal factor deverá ser a criação de mecanismos de controlo no topo da hierarquia. Isso passará pelo desenvolvimento da corporate governance, que tem sido um aspecto negligenciado na gestão empresarial.

O que a linguagem corporal diz de si

A revista "Forbes" consultou vários especialistas em trabalho e em coaching e seleccionou as melhores dicas sobre linguagem corporal a ter em conta quando procura trabalho.

1 – Cuidado ao reclinar as costas para trás. Deve sempre manter uma postura neutra durante a entrevista. “Reclinar as costas para trás sugere aborrecimento ou falta de interesse”, explica Karen Friedman, autora de of Shutup and Say Something: business Communication Strategies to Overcome Challenges and Influence Listeners. “As pessoas tipicamente inclinam-se para a frente durante uma conversa quando gostam de alguém, portanto recliná-las para trás pode assinalar exactamente o oposto”.

2 - Não reclinar muito o corpo para a frente. Os peritos consideram que inclinar-se muito para a frente também pode ser problemático, podendo o entrevistador considerar que o candidato está a ser muito solícito ou ameaçador.

3 - Postura neutra é o ideal. “A postura deve resumir-se ao clássico “sentar-se direito””, afirma Eventoff, como se uma corda estivesse atada da cabeça ao tecto. “Parece muito simples, mas é espantoso saber quantas pessoas ignoram este aviso importante”, considera Cynthia Burnham, uma “coach” de carisma. O seu trabalho passa por ajudar executivos a melhorar a sua presença em público. Ficar em pé ou sentado de forma direita envia uma mensagem de auto-confiança, mas também faz as pessoas parecerem mais altas, o que é considerado, um pouco por todo o mundo, como um sinal de astúcia, confiança e credibilidade.

4 - Gestos bruscos são de evitar. “Evite gestos de corte”, afirma Burnham. Apontar é muitas vezes visto como um gesto agressivo e em algumas culturas é considerado como extremamente rude. O ideal é evitar gestos com as mãos que sejam muito rápidos, repetidos ou agressivos, diz Eventoff.

5 - Uma postura fechada é um sinal negativo. Colocar as mãos nos bolsos, atrás das costas ou por os braços cruzados sobre o peito é um sinal de que o candidato está fechado, agressivo ou totalmente passivo. “Deve sempre parecer aberto e amigável”, diz Friedman, “o que significa que as suas mãos devem estar visíveis e prontas a gesticular naturalmente”.

6 - “Os tiques são comuns em situações de alta pressão”, explica Eventoff. “É só energia nervosa e um desejo natural de dar o seu melhor”. Estes gestos não são propriamente um problema, pelo menos a maior parte das vezes. Pequenos tiques - como brincar com o cabelo, mexer nas unhas ou na pulseira e anel – só se tornam problemáticos quando começam a distrair o entrevistador.

7 - Conselho prático para evitar tiques. “Eu digo sempre às pessoas para evitarem anéis, relógios e joalharia, exactamente por esta razão. Se não estiver lá não vai brincar com ele. Se não brincar com ele não há hipóteses de distrair o seu entrevistador, que vai manter a sua atenção focada onde deve estar: na sua conversa”, aconselha Eventoff.

8 - Evitar olhares fixos. Não olhe fixamente”, diz Augustine dos TheLadders. “É importante parecer confiante e olhar para o entrevistador nos olhos, mas ficar a mirar de forma fixada durante um longo período de tempo pode ser interpretado como agressivo, para não mencionar um pouco bizarro”.

9 - Olhos nos olhos somente durante algum tempo. “O contacto visual quebra-se quando se sente que ocorreu uma ligação”, afirma Augustine. A próxima vez que sentir “um clique” deve manter o contacto visual por mais um pouco e depois afastar. “Faça isto especialmente quando cumprimenta alguém, com um aperto de mão, ou conhece alguém pela primeira vez”, afirma Augustine. Desta forma, mostra qual o nível certo de compromisso.

10 - Evitar contacto visual. Esta táctica é errada. Olhares esguios e assustadiços demonstram que o candidato é uma pessoa em quem não se pode confiar. Os peritos são unânimes em considerar que responder a uma questão a olhar para um quadro na parede ou para o chão é o primeiro passo para não ser escolhido.

Retirado daqui