Liderança destrutiva: o líder tem "cúmplices"

Continuando no tema da liderança destrutiva, num paper de 2007, Padilla, Hogan e Kaiser desculpabilizam parcialmente o líder, identificando um triângulo tóxico, que será solidariamente responsável pelas consequências negativas da liderança. Os vértices desse triângulo são o líder,os subordinados (susceptíveis) e o contexto (propício).

Os autores começam o artigo por criticar uma visão tradicional da liderança como algo intrinsecamente positivo, que apenas aceita como líderes aqueles que tiveram um impacto positivo nos seus seguidores (segundo esta perspectiva, Hitler não poderia ser considerado um líder). Discutem também se a liderança é negativa pela forma como é exercida (alienação, manipulação, intimidação, coacção, etc.) ou pelos resultados que tem sobre os diversos stakeholders. Esses resultados destrutivos podem ser sofridos pelo próprio (despedimento, perda de reputação), pelos subordinados ou pela organização. Os autores referem que, por vezes, os líderes trazem resultados destrutivos para as organizações de forma a não sofrerem resultados pessoais destrutivos.

Assim, os autores distinguem entre ocupar uma posição de liderança e ser eficiente nessa posição. Os autores definem liderança como um conceito moralmente neutro. Essa liderança será construtiva ou destrutiva consoante os seus resultados a longo prazo.

A definição de liderança destrutiva destes autores assenta em 5 características:

1. a liderança destrutiva raramente é completamente destrutiva, podendo sempre encontrar-se resultados positivos e negativos da liderança,
2. o processo de liderança destrutiva envolve domínio, coacção e manipulação, em vez de influência, persuasão e compromisso
3. o processo de liderança destrutiva tem uma orientação egoísta, mais focada nas necessidades do líder do que nas necessidades da equipa/grupo
4. os efeitos da liderança destrutiva são resultados que comprometem a qualidade de vida dos subordinados e fogem aos objectivos da organização
5. resultados organizacionais destrutivos não são necessariamente resultado de líderes destrutivos, mas também resultam de subordinados susceptíveis e contextos propícios.

O que os autores denominam de triângulo tóxico resulta da motivação e capacidade do líder, do desejo de orientação e autoridade dos subordinados e de eventos que requerem liderança.

Os líderes destrutivos, segundo os autores, são carismáticos e narcisistas, sentem necessidade de poder, apresentam perspectivas negativas da vida e uma ideologia de ódio. O carisma é aparentemente necessário, mas não suficiente para se ser um líder destrutivo, embora seja sempre uma característica perigosa. Há 3 componentes do carisma mais fortemente associados aos líderes destrutivos: visão (baseada na criação de ameaças externas e promoção do poder pessoal), competências de auto-promoção (mais preocupados com a sua imagem do que com o bem social) e energia. O narcisismo está ligado ao carisma e à necessidade de poder, envolvendo dominação, grandiosidade, arrogância e egoísmo. Os líderes narcisistas vivem no seu próprio mundo, ignorando as opiniões e necessidades do grupo, tradicionalmente abusando do poder e exercendo-o de forma autocrática, tomando decisões desfasadas da realidade. A necessidade de poder está relacionada com a utilização da posição do líder para auto-promoção e ganho pessoal. Estes líderes usam a coacção e e o controlo para impor os seus objectivos e silenciar as ideias contrárias. São impulsivos, irresponsáveis e vingativos. As perspectivas negativas da vida resultam de experiências de vida traumáticas que endurecem os líderes e formam o seu carácter. A ideologia de ódio concretiza-se numa visão e retórica direccionada à vitória sobre rivais e destruição de inimigos, que cria uma cultura de intimidação. Não basta uma destas características para um líder ser destrutivo, nem basta, em muitos casos, possui-las todas. Em muitas situações, pessoas com estas características não conseguem atingir posições de poder. Para que isso aconteça, é necessário também subordinados susceptíveis e contextos propícios. Vamos  analisá-los.

Os autores sugerem que a razão para os subordinados aceitarem líderes dominadores e abusivos passa por uma necessidade de sentirem segurança, pertença ao grupo e alguma estabilidade num mundo imprevisível. Alguns subordinados beneficiam de actividades destrutivas e contribuem para a visão tóxica do líder. Num grupo há necessidade de ordem social, coesão, identidade e coordenação. Há também uma tendência natural para a obediência a figuras de autoridade, imitação dos poderosos e conformidade às normas do grupo. Os autores distinguem, assim, entre 2 tipos de pessoas susceptíveis: conformados (aceitam a liderança destrutiva por medo, tentando minimizar as consequências das divergências com o líder) e acólitos (que partilham os valores do líder e procuram beneficiar da sua acção).
Os conformados são vulneráveis devido à não satisfação de necessidades básicas (situação económica periclitante e/ou solidão), a uma auto-imagem negativa (falta de auto estima e confiança nas competências) e a imaturidade psicológica (com uma identidade não totalmente formada e socialmente estabelecida).
Os acólitos são ambiciosos (vêem o líder destrutivo como um veículo para a sua progressão social), egoístas  (ignoram as consequências socialmente destrutivas dos seus actos) e partilham a visão do líder (partilha de valores gera maior satisfação, compromisso e motivação).

O terceiro componente do triângulo tóxico é o contexto propício. O contexto será propício se compreender 4 factores: instabilidade, uma ameaça percebida, cultura propícia, e ausência de mecanismos de controlo (governance). A instabilidade requer acção rápida, pelo que é mais fácil que líderes autocráticos sejam tolerados. A dificuldade é voltar atrás quando a instabilidade desaparece. Relacionada com a instabilidade está a percepção de uma ameaça iminente. Também quando se sentem ameaçadas, as pessoas toleram mais facilmente autocracia e aspiram por líderes carismáticos. Não há necessidade de uma ameaça real, basta que as pessoas acreditem que ela existe. Muitas vezes, os líderes perpetuam o espectro da ameaça para reforçar o seu poder. As culturas propícias à emergência dos líderes destrutivos apresentam (seguindo o modelo de Hofstede) forte aversão à incerteza (desejam um líder forte que traga esperança), colectivismo em oposição ao individualismo (preferem líderes fortes que unam o grupo), e grande distância ao poder (mais tolerantes a assimetrias de poder). A ausência de mecanismos de controlo significa que não há órgãos ou procedimentos que esmiúcem a discricionariedade do exercício do poder. Isto sucede mais relativamente a cargos seniores e em organizações mais pequenas e mais recentes.

Como resultado desta análise e modelo, os autores fazem sugestões em 3 áreas: recrutamento dos líderes, empowerment dos subordinados e desenvolvimento organizacional. Relativamente ao recrutamento dos líderes, os autores propõem que sejam incluídos nos procedimentos de selecção testes às características psicológicas associadas à liderança destrutiva (narcisismo, egoísmo, padrões éticos. Propõem também que esse tipo de componentes sejam incluídas nos modelos de formação e avaliação de desempenho, de forma a filtrar quem chega a posições de liderança. Quanto ao empowerment dos subordinados, os autores valorizam a criação de uma cultura que valorize a cooperação e iniciativa dos subordinados. Sugerem também que os líderes sejam compensados pelo desenvolvimento de competências de  liderança nos seus subordinados (o que inibiria os comportamentos autocráticos), e que esse desenvolvimento dos subordinados seja um critério para progressão dos líderes. No entanto, segundo os autores, o principal factor deverá ser a criação de mecanismos de controlo no topo da hierarquia. Isso passará pelo desenvolvimento da corporate governance, que tem sido um aspecto negligenciado na gestão empresarial.