Liderança destrutiva: o líder tem "cúmplices"

Continuando no tema da liderança destrutiva, num paper de 2007, Padilla, Hogan e Kaiser desculpabilizam parcialmente o líder, identificando um triângulo tóxico, que será solidariamente responsável pelas consequências negativas da liderança. Os vértices desse triângulo são o líder,os subordinados (susceptíveis) e o contexto (propício).

Os autores começam o artigo por criticar uma visão tradicional da liderança como algo intrinsecamente positivo, que apenas aceita como líderes aqueles que tiveram um impacto positivo nos seus seguidores (segundo esta perspectiva, Hitler não poderia ser considerado um líder). Discutem também se a liderança é negativa pela forma como é exercida (alienação, manipulação, intimidação, coacção, etc.) ou pelos resultados que tem sobre os diversos stakeholders. Esses resultados destrutivos podem ser sofridos pelo próprio (despedimento, perda de reputação), pelos subordinados ou pela organização. Os autores referem que, por vezes, os líderes trazem resultados destrutivos para as organizações de forma a não sofrerem resultados pessoais destrutivos.

Assim, os autores distinguem entre ocupar uma posição de liderança e ser eficiente nessa posição. Os autores definem liderança como um conceito moralmente neutro. Essa liderança será construtiva ou destrutiva consoante os seus resultados a longo prazo.

A definição de liderança destrutiva destes autores assenta em 5 características:

1. a liderança destrutiva raramente é completamente destrutiva, podendo sempre encontrar-se resultados positivos e negativos da liderança,
2. o processo de liderança destrutiva envolve domínio, coacção e manipulação, em vez de influência, persuasão e compromisso
3. o processo de liderança destrutiva tem uma orientação egoísta, mais focada nas necessidades do líder do que nas necessidades da equipa/grupo
4. os efeitos da liderança destrutiva são resultados que comprometem a qualidade de vida dos subordinados e fogem aos objectivos da organização
5. resultados organizacionais destrutivos não são necessariamente resultado de líderes destrutivos, mas também resultam de subordinados susceptíveis e contextos propícios.

O que os autores denominam de triângulo tóxico resulta da motivação e capacidade do líder, do desejo de orientação e autoridade dos subordinados e de eventos que requerem liderança.

Os líderes destrutivos, segundo os autores, são carismáticos e narcisistas, sentem necessidade de poder, apresentam perspectivas negativas da vida e uma ideologia de ódio. O carisma é aparentemente necessário, mas não suficiente para se ser um líder destrutivo, embora seja sempre uma característica perigosa. Há 3 componentes do carisma mais fortemente associados aos líderes destrutivos: visão (baseada na criação de ameaças externas e promoção do poder pessoal), competências de auto-promoção (mais preocupados com a sua imagem do que com o bem social) e energia. O narcisismo está ligado ao carisma e à necessidade de poder, envolvendo dominação, grandiosidade, arrogância e egoísmo. Os líderes narcisistas vivem no seu próprio mundo, ignorando as opiniões e necessidades do grupo, tradicionalmente abusando do poder e exercendo-o de forma autocrática, tomando decisões desfasadas da realidade. A necessidade de poder está relacionada com a utilização da posição do líder para auto-promoção e ganho pessoal. Estes líderes usam a coacção e e o controlo para impor os seus objectivos e silenciar as ideias contrárias. São impulsivos, irresponsáveis e vingativos. As perspectivas negativas da vida resultam de experiências de vida traumáticas que endurecem os líderes e formam o seu carácter. A ideologia de ódio concretiza-se numa visão e retórica direccionada à vitória sobre rivais e destruição de inimigos, que cria uma cultura de intimidação. Não basta uma destas características para um líder ser destrutivo, nem basta, em muitos casos, possui-las todas. Em muitas situações, pessoas com estas características não conseguem atingir posições de poder. Para que isso aconteça, é necessário também subordinados susceptíveis e contextos propícios. Vamos  analisá-los.

Os autores sugerem que a razão para os subordinados aceitarem líderes dominadores e abusivos passa por uma necessidade de sentirem segurança, pertença ao grupo e alguma estabilidade num mundo imprevisível. Alguns subordinados beneficiam de actividades destrutivas e contribuem para a visão tóxica do líder. Num grupo há necessidade de ordem social, coesão, identidade e coordenação. Há também uma tendência natural para a obediência a figuras de autoridade, imitação dos poderosos e conformidade às normas do grupo. Os autores distinguem, assim, entre 2 tipos de pessoas susceptíveis: conformados (aceitam a liderança destrutiva por medo, tentando minimizar as consequências das divergências com o líder) e acólitos (que partilham os valores do líder e procuram beneficiar da sua acção).
Os conformados são vulneráveis devido à não satisfação de necessidades básicas (situação económica periclitante e/ou solidão), a uma auto-imagem negativa (falta de auto estima e confiança nas competências) e a imaturidade psicológica (com uma identidade não totalmente formada e socialmente estabelecida).
Os acólitos são ambiciosos (vêem o líder destrutivo como um veículo para a sua progressão social), egoístas  (ignoram as consequências socialmente destrutivas dos seus actos) e partilham a visão do líder (partilha de valores gera maior satisfação, compromisso e motivação).

O terceiro componente do triângulo tóxico é o contexto propício. O contexto será propício se compreender 4 factores: instabilidade, uma ameaça percebida, cultura propícia, e ausência de mecanismos de controlo (governance). A instabilidade requer acção rápida, pelo que é mais fácil que líderes autocráticos sejam tolerados. A dificuldade é voltar atrás quando a instabilidade desaparece. Relacionada com a instabilidade está a percepção de uma ameaça iminente. Também quando se sentem ameaçadas, as pessoas toleram mais facilmente autocracia e aspiram por líderes carismáticos. Não há necessidade de uma ameaça real, basta que as pessoas acreditem que ela existe. Muitas vezes, os líderes perpetuam o espectro da ameaça para reforçar o seu poder. As culturas propícias à emergência dos líderes destrutivos apresentam (seguindo o modelo de Hofstede) forte aversão à incerteza (desejam um líder forte que traga esperança), colectivismo em oposição ao individualismo (preferem líderes fortes que unam o grupo), e grande distância ao poder (mais tolerantes a assimetrias de poder). A ausência de mecanismos de controlo significa que não há órgãos ou procedimentos que esmiúcem a discricionariedade do exercício do poder. Isto sucede mais relativamente a cargos seniores e em organizações mais pequenas e mais recentes.

Como resultado desta análise e modelo, os autores fazem sugestões em 3 áreas: recrutamento dos líderes, empowerment dos subordinados e desenvolvimento organizacional. Relativamente ao recrutamento dos líderes, os autores propõem que sejam incluídos nos procedimentos de selecção testes às características psicológicas associadas à liderança destrutiva (narcisismo, egoísmo, padrões éticos. Propõem também que esse tipo de componentes sejam incluídas nos modelos de formação e avaliação de desempenho, de forma a filtrar quem chega a posições de liderança. Quanto ao empowerment dos subordinados, os autores valorizam a criação de uma cultura que valorize a cooperação e iniciativa dos subordinados. Sugerem também que os líderes sejam compensados pelo desenvolvimento de competências de  liderança nos seus subordinados (o que inibiria os comportamentos autocráticos), e que esse desenvolvimento dos subordinados seja um critério para progressão dos líderes. No entanto, segundo os autores, o principal factor deverá ser a criação de mecanismos de controlo no topo da hierarquia. Isso passará pelo desenvolvimento da corporate governance, que tem sido um aspecto negligenciado na gestão empresarial.

O que a linguagem corporal diz de si

A revista "Forbes" consultou vários especialistas em trabalho e em coaching e seleccionou as melhores dicas sobre linguagem corporal a ter em conta quando procura trabalho.

1 – Cuidado ao reclinar as costas para trás. Deve sempre manter uma postura neutra durante a entrevista. “Reclinar as costas para trás sugere aborrecimento ou falta de interesse”, explica Karen Friedman, autora de of Shutup and Say Something: business Communication Strategies to Overcome Challenges and Influence Listeners. “As pessoas tipicamente inclinam-se para a frente durante uma conversa quando gostam de alguém, portanto recliná-las para trás pode assinalar exactamente o oposto”.

2 - Não reclinar muito o corpo para a frente. Os peritos consideram que inclinar-se muito para a frente também pode ser problemático, podendo o entrevistador considerar que o candidato está a ser muito solícito ou ameaçador.

3 - Postura neutra é o ideal. “A postura deve resumir-se ao clássico “sentar-se direito””, afirma Eventoff, como se uma corda estivesse atada da cabeça ao tecto. “Parece muito simples, mas é espantoso saber quantas pessoas ignoram este aviso importante”, considera Cynthia Burnham, uma “coach” de carisma. O seu trabalho passa por ajudar executivos a melhorar a sua presença em público. Ficar em pé ou sentado de forma direita envia uma mensagem de auto-confiança, mas também faz as pessoas parecerem mais altas, o que é considerado, um pouco por todo o mundo, como um sinal de astúcia, confiança e credibilidade.

4 - Gestos bruscos são de evitar. “Evite gestos de corte”, afirma Burnham. Apontar é muitas vezes visto como um gesto agressivo e em algumas culturas é considerado como extremamente rude. O ideal é evitar gestos com as mãos que sejam muito rápidos, repetidos ou agressivos, diz Eventoff.

5 - Uma postura fechada é um sinal negativo. Colocar as mãos nos bolsos, atrás das costas ou por os braços cruzados sobre o peito é um sinal de que o candidato está fechado, agressivo ou totalmente passivo. “Deve sempre parecer aberto e amigável”, diz Friedman, “o que significa que as suas mãos devem estar visíveis e prontas a gesticular naturalmente”.

6 - “Os tiques são comuns em situações de alta pressão”, explica Eventoff. “É só energia nervosa e um desejo natural de dar o seu melhor”. Estes gestos não são propriamente um problema, pelo menos a maior parte das vezes. Pequenos tiques - como brincar com o cabelo, mexer nas unhas ou na pulseira e anel – só se tornam problemáticos quando começam a distrair o entrevistador.

7 - Conselho prático para evitar tiques. “Eu digo sempre às pessoas para evitarem anéis, relógios e joalharia, exactamente por esta razão. Se não estiver lá não vai brincar com ele. Se não brincar com ele não há hipóteses de distrair o seu entrevistador, que vai manter a sua atenção focada onde deve estar: na sua conversa”, aconselha Eventoff.

8 - Evitar olhares fixos. Não olhe fixamente”, diz Augustine dos TheLadders. “É importante parecer confiante e olhar para o entrevistador nos olhos, mas ficar a mirar de forma fixada durante um longo período de tempo pode ser interpretado como agressivo, para não mencionar um pouco bizarro”.

9 - Olhos nos olhos somente durante algum tempo. “O contacto visual quebra-se quando se sente que ocorreu uma ligação”, afirma Augustine. A próxima vez que sentir “um clique” deve manter o contacto visual por mais um pouco e depois afastar. “Faça isto especialmente quando cumprimenta alguém, com um aperto de mão, ou conhece alguém pela primeira vez”, afirma Augustine. Desta forma, mostra qual o nível certo de compromisso.

10 - Evitar contacto visual. Esta táctica é errada. Olhares esguios e assustadiços demonstram que o candidato é uma pessoa em quem não se pode confiar. Os peritos são unânimes em considerar que responder a uma questão a olhar para um quadro na parede ou para o chão é o primeiro passo para não ser escolhido.

Retirado daqui

Liderança destrutiva

A maior parte das pessoas que investiga, escreve ou fala sobre liderança apresenta-a sempre como algo positivo, com potencial para resolver todos os problemas e mudar o Mundo. Alguns investigadores, pelo contrário, têm-se dedicado a estudar o lado mais escuro da liderança, os seus aspectos e impactos negativos. É a isso que chamam de liderança destrutiva.

Num artigo de 2007, Einarsen, Aasland e Skogstad propõem uma definição para o que outros antes deles tinham apelidado de supervisores abusivos, líderes prejudiciais à saúde, tiranos mesquinhos, bullies, líderes descarrilados, chefes intoleráveis, psicopatas e líderes tóxicos. Definem então liderança destrutiva como:

"o comportamento sistemático de um líder, supervisor ou gestor que viola o interesse da organização ao sabotar os objectivos, tarefas, recursos e eficácia da organização ou a motivação, bem-estar ou satisfação dos seus subordinados"

Os autores consideram comportamentos destrutivos aqueles que prejudicam directamente a organização ou as pessoas que trabalham com eles. Podem ser comportamentos agressivos ou passivos (não garantir a segurança de um trabalhador, por exemplo, ou não lhe transmitir informação importante para o seu trabalho). Não tem necessariamente que haver uma intenção maliciosa do líder, o que significa que a mera ignorância, incompetência ou insensibilidade do líder, desde que sistemática, cabe nesta definição. O requisito do comportamento ser sistemático exclui da definição atitudes negativas que ocorram esporadicamente (um dia mau, uma distracção pontual, etc.).

Os autores propõem um modelo de comportamento de liderança consoante as consequências do comportamento do líder:

Assim, teríamos uma liderança construtiva quando o líder tem comportamentos benéficos quer para a organização quer para os subordinados. Os outros comportamentos possíveis constituem liderança destrutiva. 

O líder tirano é aquele que destrói a motivação, bem-estar e satisfação dos subordinados com a desculpa de que o faz para o bem da organização.Correspondem ao estilo autoritário ou autocrático dos modelos mais tradicionais de comportamentos de liderança. Estes líderes conseguem por vezes bons resultados para a organização e são avaliados pelos superiores de forma muito distinta do que fazem os subordinados.

O líder apoiador-desleal é aquele que se preocupa com os subordinados enquanto prejudica a organização. Estes líderes subtraem recursos à organização, atribuem benefícios exagerados aos subordinados e, por vezes, encorajam os subordinados a terem comportamentos prejudiciais ao interesse da organização.

O líder descarrilado é aquele que apresenta comportamentos prejudiciais aos subordinados (bullying, humilhação, manipulação, assédio, etc.) enquanto também prejudica a organização (absentismo, roubo, fraude, etc.). Este comportamento pode resultar de várias causas: dificuldades no desempenho, dificuldade de adaptação da novas situações, dificuldade de desenvolvimento de novas competências, insensibilidade, etc.. Muitas vezes verifica-se também que o líder tem dificuldades em distinguir entre o o seu interesse e o interesse da organização.

Os efeitos desagradáveis da crise

Salários baixam pela primeira vez em 14 anos

Despedimentos colectivos aumentam

Nestes casos, e em muitos outros, os gestores de recursos humanos vêem-se em situações muito complicadas, a ter que tomar decisões muitos difíceis, ou apenas a ter que cumprir orientações com um impacto dramático na vida dos seus colegas.

escritórios diferentes

Contentores de navios e autocarros desactivados vão formar o Village Underground Lisboa, um espaço de escritórios destinado a acolher jovens criativos, que arrancará em Alcântara até ao final do ano, revelou à Lusa uma das responsáveis do projecto.

“É um espaço de escritórios para criativos e espaço multicultural, um projecto que já existe em Londres e estamos a trazer para Lisboa”, disse à Lusa, Mariana Duarte Silva. O projecto, sedeado nos terrenos do Museu da Carris, em Alcântara, será composto por dois autocarros de dois andares e 14 contentores marítimos, colocados em quatro blocos de três andares.

“Teremos 60 lugares disponíveis, que podem ser ocupados por 60 pessoas diferentes ou por pequenas empresas e o objectivo é inaugurar até ao final do ano”, referiu. Mariana Duarte Silva conheceu o Village Underground em Londres. “Trabalhei lá quando vivia em Londres e quando resolvi voltar propus ao meu sócio [mentor do projeto londrino] fazermos o mesmo em Lisboa. Como ele estava em fase de expansão do projecto para outras cidades e gostou de Lisboa, resolveu fazer aqui um Village”, contou.

Tom Foxcroft recorda que o projecto em Lisboa estava a ser pensado “há mais ou menos três anos”, com o estudo de localizações possíveis. “Finalmente conseguimos uma parceria com a Carris e a Câmara Municipal para implementar o projecto, e aqui estamos a tentar disponibilizar espaços a preços acessíveis a jovens criativos em Lisboa”.

Notícia daqui

Site da iniciativa aqui

O modelo Vroom-Yetton-Jago de tomada de decisão

Este é um modelo muito interessante para nos ajudar a encontrar a melhor forma de tomar uma decisão.

As condicionantes do modelo são:

- qualidade da decisão (quão importante é encontrar uma solução certa)

- empenho da equipa (quão importante é ter a equipa empenhada na implementação)

- tempo (quanto tempo temos para tomar a decisão)

O modelo pressupõe 3 estilos de tomada de decisão, com nuances em 2:

estilo Autocrático - o líder toma a decisão e informa a equipa. Isto pode acontecer segundo 2 processos:

- A1: toma-se a decisão com base apenas na informação que já possuíamos

- A2: pede-se à equipa a informação que falta e toma-se a decisão sozinho.

estilo Consultivo - toma-se a decisão depois de ouvir a equipa. Pode acontecer de 2 formas:

- C1: pedem-se individualmente opiniões a membros da equipa e depois toma-se a decisão

- C2: junta-se a equipa para discutir a decisão e depois o líder toma a decisão

estilo Democrático (G2) - junta-se a equipa e toma-se uma decisão de consenso

Os proponentes do modelo criaram um "pequeno" esquema para nos ajudar a perceber em que situação devemos adoptar cada um dos estilos e processos indicados:

Fonte

O seu emprego tem futuro?

Segundo a 'Forbes', a nossa relação com o trabalho passa por sete fases: a lua-de-mel, a realidade, a fase de aprender o ofício, de dominar o trabalho, de alcançar resultados, de questionar e, por fim, de sair.

É essencial que compreenda em que fase está. O que sente quando pensa no seu trabalho? Sente-se com vontade de continuar a lutar, ou quer desistir? Jorg Stegemann, um talentoso recrutador de talentos para empresas, considera que o melhor é abandonar o emprego antes de chegar à sexta fase.

“Cuidado com os sinais de alerta”, revela o especialista à 'Forbes'. “A sensação de cansaço antes mesmo de chegar ao trabalho, ficar chateado com coisas insignificantes... Idealmente, as pessoas devem abandonar o emprego entre a quarta e quinta fase.”

Em entrevista à 'Forbes' , Jorg Stegemann considera que um trabalho dura em média entre três a cinco anos. Se continuar por mais tempo, pode ser considerado como alguém pouco ambicioso ou com até pouco talentoso.

Porém, isto não significa que tenha de deixar a sua empresa de três em três anos: pelo contrário, deve antes assegurar-se que consegue mudar o conteúdo do seu trabalho regularmente. Mas não fique por mais de 15 anos: segundo Stegemann, independentemente das alterações no trabalho o melhor que tem a fazer é mesmo sair.

Se sentir que o comportamento do seu patrão se alterou, tenha cuidado: este pode ser um sinal que a empresa está à procura de uma mudança. Se o seu chefe se tornou irritadiço, atribui os projectos que costumavam ser seus a outros membros da equipa, ou até mesmo o evita nos corredores, é preciso saber se a sua produtividade caiu.

Fale com um colega de trabalho, um mentor ou alguém em quem confia, pois eles podem ajudá-lo a perceber o que se passa. Se calhar o problema não é seu, e o seu patrão está apenas a despejar as suas frustrações pessoais em cima de si. Seja como for, o melhor é não arriscar e tentar remediar a situação.

É preciso estar atento à evolução da sua empresa e dos seus concorrentes. Se no mesmo sector começarem a “apertar o cinto” ou até mesmo a despedir, o melhor é ter cuidado. Quem está a abandonar a empresa? De acordo com Solomon, se os principais profissionais estão a deixar a concorrência, ou até a sua própria empresa, tente perceber o porquê. Geralmente, os melhores são sempre os primeiros a sair - talvez esteja na hora de considerar uma mudança na carreira.

Esteja atento ao desenvolvimento económico da sua empresa. Existem salários em atraso? Os produtos ou serviços estão bem posicionados no mercado? Será que o seu patrão está a ser capaz de conduzir a empresa na melhor direcção, mesmo em alturas de crise?

Reflicta sobre a gestão dos negócios, e abandone o emprego se sentir que as coisas não estão bem. Não vale a pena continuar a investir numa empresa sem futuro.

A verdadeira motivação vem da autonomia, do domínio e do propósito. Será que o seu trabalho o vai ajudar a alcançar os seus objectivos profissionais? Sente-se realizado neste momento, ou vê o seu emprego apenas como “um trabalho”? Seja capaz de gerir a sua carreira estrategicamente: existem muitos caminhos para chegar ao topo. Se sentir que está num beco sem saída, o melhor é voltar atrás e começar de novo.

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Company Car

O carro de empresa e os subsídios continuam a ocupar um lugar de destaque em termos de atribuição por parte das empresas, de acordo com o relatório «Company Car», da consultora Towers Watson. O documento mostra que em Portugal cerca de 94% das empresas oferecem aos seus colaboradores o benefício de carro de empresa ou subsídio.

No que respeita à revisão desta política, verificou-se um elevado número de empresas a rever alguns aspetos. Nos últimos 12 meses, 63% as empresas introduziram alterações nas marcas e nos modelos de viaturas como uma das principais medidas para fazer face aos principais objetivos, que passavam em grande medida pela redução de custos e pelo alinhamento com as melhores práticas do mercado. Embora se verifique um decréscimo de empresas que pretendem introduzir alterações, os objetivos mantém-se para o futuro.

Por comparação entre Portugal e Espanha, por exemplo, as empresas portuguesas demonstram ter tido maior necessidade de introduzir alterações na sua política automóvel. Enquanto em Portugal essas alterações foram motivadas pela necessidade de redução de custos em 90% das empresas, em Espanha as alterações por redução de custos foi feita por 58% das empresas, número equivalente ao verificado no Reino Unido.
Segundo Sandra Bento, consultora da Towers Watson, «as viaturas e os subsídios continuam a ser muito populares em toda a Europa e representam uma parte considerável do pacote de benefícios de muitos colaboradores». A especialista refere ainda: «Em Portugal, a opção de dinheiro como alternativa à viatura é muito reduzida em todas as categorias de empregados elegíveis e os critérios de elegibilidade continuam a ser na maior parte dos casos uma questão de ‘status’. As empresas procuram maneiras de recompensar os seus colaboradores-chave e, com a pressão de manter os aumentos salariais e a remuneração variável para um mínimo, o benefício automóvel mantém-se como uma alternativa de aumento de remuneração total, e em Portugal a viatura é um dos benefícios mais valorizados pelos colaboradores.»

Eficiência fiscal e iniciativas «verdes»

Em toda a Europa, a eficiência fiscal é um dos fatores mais importantes para as empresas que decidem proporcionar o benefício automóvel. Em países onde há uma maior eficácia fiscal para o benefício da empresa, os empregadores estão mais propensos a atribuir viatura; porém, em Portugal, embora a eficiência fiscal tenda a diminuir, a atribuição de viatura tem-se mantido praticamente inalterada.
Cerca de um terço das empresas que reviram a sua política nos últimos meses procuram introduzir políticas ambientais mais favoráveis e o objetivo é continuar a fazê-lo no futuro.

Sandra Bento refere ainda: «O crescimento de opções de carros verdes foi impulsionado pelo agravamento da carga fiscal que muitos países têm colocado sobre a emissão de gases poluentes. Vários países, incluindo Portugal, implementaram políticas fiscais baseadas nos níveis de emissões de dióxido de carbono. Por outro lado, e consciente das alterações ambientais, as empresas têm em grande medida incentivado os colaboradores a viajar menos e a usar ferramentas informáticas, como a teleconferência, desta forma contribuindo para um ambiente mais saudável. Em muitos países, é cada vez mais caro possuir veículos altamente poluentes, enquanto os veículos ecologicamente eficientes podem ser subsidiados com benefícios fiscais. Na Towers Watson, antecipamos que essa se torne uma tendência a seguir nas empresas nos próximos anos.»

De assinalar que o relatório «Company Car», da Towers Watson, é um estudo de políticas e práticas de automóveis e que inclui informação bastante completa sobre a política automóvel das empresas. Trata-se da décima sexta edição, que abrangeu mais de 40 países na região EMEA (Europa, Médio Oriente e África) e está disponível para empresas participantes e não-participantes.

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(apenas) Indústria têxtil recua no desemprego

O número de inscritos nos centros de emprego subiu em Agosto para todos os setores com excepção da indústria têxtil, segundo o Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP).

As estatísticas mensais do IEFP, divulgadas na sexta-feira, revelam que o número total de inscritos nos centros de emprego chegou aos 673.421 em Agosto.

Olhando para os sectores de origem dos desempregados, houve uma subida em todos, com uma única excepção: a "fabricação de têxteis". Na indústria têxtil, o número de desempregados inscritos caiu 8% relativamente a Agosto do ano anterior, o equivalente a quase mil pessoas.

O têxtil é um dos sectores tradicionalmente mais importantes na economia portuguesa, mas perdeu muito peso nas últimas décadas, tanto em termos de emprego como de produção.

No entanto, desde Fevereiro de 2010 que o desemprego registado na indústria têxtil está em contraciclo relativamente ao resto da economia. Enquanto o número de inscritos nos centros de emprego vindos de outros sectores cresce, na indústria têxtil a variação homóloga tem sido sempre negativa.

Desde Fevereiro de 2010 a Agosto deste ano, o número de inscritos nos centros de emprego da indústria têxtil caiu 25% - o equivalente a menos 3.544 pessoas.

Estes dados, divulgados na noite de sexta-feira pelo IEFP, são relativos ao desemprego registado, ou seja, aos desempregados inscritos em centros de emprego.

Notícia daqui

Dilbert do dia

Mala cheia de ferramentas

A Universidade Politécnica de Kwantlen, no Canadá, entre outras coisas muito úteis e interessantes (vale a pena dar uma volta pelo site), estruturou nesta página um conjunto de competências que consideraram essenciais para que os seus licenciados possam ter um bom desempenho profissional depois de concluírem os estudos e, ainda mais espectacular, compilou um conjunto de ferramentas para desenvolver essas mesmas competências.

As competências que consideraram essenciais são:

A. Creative Thinking and Problem Solving Skills

B. Oral Communication Skills

C. Writing Skills

D. Interpersonal, Teamwork and Leadership Skills 

E. Personal Management Skills 

F. Reading and Information Skills 

G. Visual Literacy Skills

H. Mathematical Skillls

I. Intercultural Skills

J. Technological Skills 

K. Citizenship and Global Perspective

Novas profissões...ou ideias para novas licenciaturas??

M

Outsoursing é a chave para a poupança no Estado

O mercado de outsourcing em Portugal está a atingir a maturidade, quer por parte dos clientes, quer dos providers ou das empresas que prestam este serviço, mas ainda há condições para continuar a expandir-se. Não era assim há 15 anos. O negócio começou a desenvolver-se e a ganhar força desde há menos de uma década, com os gestores a estarem mais atentos ao outsourcing e às suas vantagens. Que são muitas.
O outsourcing tem diversas abordagens. Vai da mera externalização da gestão de equipamentos, até às formas mais evoluídas (disponibilizadas pela IBM) de outsourcing de processos de negócio, outsourcing de gestão e manutenção de aplicações e outsoucing de infraestrurutas tecnológicas.
Na IBM disponibilizamos serviços em strategic outsourcing: externalização das infraestruturas de sistemas de informação, quer hardware ou software, as comunicações associadas e os técnicos que gerem toda esta arquitetura. Fazemo-lo há mais de 10 anos, com um grau de desenvolvimento e penetração cada vez mais elevado.
Os administradores e gestores do nosso país estão muito mais recetivos a esta mudança e sabem que o strategic outsourcing não trabalha contra as pessoas, mas com elas. Já não encaram esta externalização das infraestruturas de sistemas de informação como um serviço que vá criar desemprego, mas exatamente o contrário. Vai potenciar e reforçar o emprego: as pessoas passam é a trabalhar de uma forma distinta e numa empresa ou instituição diferente. Apenas isso. É muito mais vantajoso para a carreira de um técnico de software, por exemplo, estar associado a uma empresa que se dedica às tecnologias de informação do que dentro de uma instituição pública dedicada a outras atividades.
Por outro lado, endereçam-se com mais eficácia os problemas de segurança. As empresas já sabem que o facto de se externalizar não significa perda do controlo sobre aquilo que se externalizou. Pelo contrário. Continua a haver uma vigilância e um domínio dos serviços em parceria com a empresa que oferece o serviço.
O setor privado já tira partido e tem confiança na externalização. A Administração Pública, por seu lado, tem sido mais conservadora. Por isso o outsourcing no privado está muito mais desenvolvido do que no público, mas não há nenhuma razão que impeça que o sucesso destas opções se replique nas instituições e organismos do Estado. A Administração Pública acabará por aceitar que é mais fácil obter segurança e controlo de custos e uma maior qualidade de serviço através de um prestador de serviços externo especializado do que os desenvolver com equipas próprias. Sobretudo em áreas onde a componente tecnológica e da gestão da informação são mais necessárias, como por exemplo na Direção Geral de Impostos, na Saúde e na Justiça. Acima de tudo, os serviços de outsourcing permitem que o setor público se dedique e se foque no essencial da sua missão: nas políticas e serviço de qualidade ao cidadão.
É uma questão de amadurecimento. No passado, a Administração Pública não tinha uma maturidade que lhe permitisse estar pronta para externalizar serviços e tecnologias de informação, nem o mercado tinha a oferta adequada. Neste momento, com todas as experiências práticas bem sucedidas, não há dúvidas das inúmeras vantagens reais.
A adaptação da Administração Pública aos tempos modernos depende da capacidade dos sistemas de informação em acompanhar essa modernização. Se estes estão ultrapassados, não vão permitir prestar o melhor serviço aos cidadãos, uma vez que a informação não está devidamente organizada, atualizada e disponível. Esta necessidade é crescente. A modernização do Estado depende da utilização dos sistemas de informação e estes só funcionam se forem acompanhados pelos profissionais certos.
Por fim, mas não menos importante, a externalização pode levar a poupanças importantes no Estado (como está explícito no documento recentemente entregue ao Governo “11 mil milhões de razões”). Em média, conseguem-se ganhos de eficiência entre 30 a 40%. O que pode significar uma poupança expressiva e uma viragem na recessão económica que Portugal está a viver. A inovação, quando bem aplicada, exponencia em muito a eficiência.

Encontrado aqui