- Charles Schwab
sábado, 30 de junho de 2012
Frase do dia
"Nunca conheci ninguém em nenhum cargo que não se esforçasse mais num ambiente de apoio do que num ambiente de crítica"
sexta-feira, 29 de junho de 2012
Frase do dia
"Our mission statement about treating people with respect and dignity is not just words but a creed we live by every day. You can't expect your employees to exceed the expectations of your customers if you don't exceed the employees' expectations of management."
- Howard Schultz
quinta-feira, 28 de junho de 2012
Management Practices across Firms and Countries
Na Academy of Management Perspectives de Fevereiro deste ano está publicado um estudo muito interessante que analisa e avalia as práticas de gestão de organizações de diferente tipos em diversos países.
As conclusões do estudo de mais de 10 000 organizações de 20 países passam pelo seguinte:
As conclusões do estudo de mais de 10 000 organizações de 20 países passam pelo seguinte:
- Em média, as empresas industriais americanas, japonesas e alemãs são as mais bem geridas.
- Empresas de países em desenvolvimento, como Brasil, China e Índia, tendem a ser mal geridas.
- As empresas comerciais americanas e os seus hospitais também são bem geridos, comparando com os padrões internacionais, embora as escolas americanas fiquem abaixo dos padrões dos países desenvolvidos.
- Encontraram-se variações muito significativas nas práticas de gestão em organizações dos mesmos países e dos mesmos sectores, reflectindo a diversidade de níveis de produtividade e rentabilidade dentro dessas indústrias.
- Um dos factores que explica essas variações é a detenção do poder (ownership). Empresas públicas e emrpesas detidas pelos fundadores são normalmente mal geridas, enquanto que multinacionais, com capital disperso e accionistas privados são tendencialmente bem geridas. As empresas familiares são mal geridas quando a gestão é efectuada por membros da família, comparativamente a empresas em que o capital é detido por uma família mas a gestão é feita por um gestor externo à família.
- Mercados competitivos e elevadas competências dos trabalhadores estão associadas a melhores práticas de gestão.
- Mercados laborais menos regulados estão associados a práticas de gestão de incentivos mais avançadas.
Como avaliaram eles (Nicholas Bloom, Christos Genakos, Rafaella Sadun e John Van Reenen) as práticas de gestão, perguntam vocês. Através destas 18 dimensões:
- introdução de técnicas de produção modernas
- razões da introdução das técnicas de produção modernas (moda ou resultado de planeamento estratégico)
- documentação dos processos de melhoria (apenas quando há problemas ou uma preocupação constante e activa?)
- medição da performance
- avaliação da performance
- diálogo acerca da performance
- gestão da responsabilidade (não alcance de objectivos leva a penalizações?)
- equilíbrio de objectivos (apenas financeiros ou mais abrangentes?)
- interligação dos objectivos (objectivos globais ligados aos departamentais e individuais?)
- horizonte dos objectivos (curto prazo ou longo prazo?)
- ambição dos objectivos (fáceis ou desafiadores?)
- clareza dos controlos
- gestão do capital humano (há avaliação e responsabilização pela atracção, retenção e desenvolvimento de talentos?)
- recompensa da performance
- remoção dos fracos contribuidores (quem tem mau desempenho é responsabilizado?)
- promoção dos mais produtivos
- atracção de capital humano (a empresa consegue atrair talento ou os candidatos promissores preferem ir para os concorrentes?)
- retenção do capital humano (a empresa preocupa-se em reter os melhores?)
É interessante notar a importância da função RH nas dimensões das práticas de gestão. Não é apenas a questão de atrair e reter o talento, mas também perceber que as práticas de GRH são críticas para a boa gestão de qualquer organização. Toda a questão da avaliação da performance e da gestão dos objectivos depende imensamente da GRH. Claramente, a GRH é cada vez mais estratégica para a boa gestão das organizações e, como aqui resulta directo, para a sua produtividade e rentabilidade.
P.S. - Quem quiser o estudo completo, dê uma apitadela.
quarta-feira, 27 de junho de 2012
Miguel Gonçalves
Certamente já todos devem ter ouvido falar deste senhor. Eu, já tive oportunidade de o conhecer pessoalmente e é realmente inspirador.
Tem aquilo que eu penso que anda a faltar a muita juventude neste país, força, garra, ambição, vontade de vencer, não ter medo de ir à luta.
Apesar de que, com as iniciativas que anda a desenvolver, tem-se descoberto uns tantos ou quantos talentos que contrariam a visão que se tem tido deste nosso povo.
Hoje partilho convosco o video onde o Miguel Gonçalves saltou para as luzes da ribalta.
Criticas, tem havido muitas! mas sucesso também...
Criticas, tem havido muitas! mas sucesso também...
Miguel Gonçalves no Prós e Contras
Aproveitem as dicas ;)
Estudo sobre o empreendedorismo na Europa
Principais conclusões
»»» Os europeus apresentam uma atitude positiva perante o Empreendedorismo
- A criação do próprio emprego tem uma reputação maioritariamente positiva na maioria dos países europeus. Em média, mais de dois terços das pessoas entrevistadas (72%), mostraram uma atitude positiva em relação ao empreendedorismo. Este número que representa um aumento de 3%, comparativamente com o estudo realizado no ano anterior.
- Dos países que participaram no estudo, a Dinamarca (88%), a França (76%) e o Reino Unido (72%) foram os que mostraram uma atitude mais positiva em relação à criação do próprio emprego. Já a Turquia (65%) e a Alemanha (61%) foram os que menos interesse mostraram na temática analisada.
- Tendo em conta o potencial de empreendedorismo na Europa, mais de um terço dos participantes (39%) imagina-se a criar o seu próprio negócio. Independentemente da situação económica atual e dos problemas financeiros que alguns países europeus possam enfrentar, este potencial permanece num nível constante em relação ao estudo de 2010.
- Os suíços (51%), os turcos (50%) e os italianos (42%) foram os participantes que mostraram mais interesse em iniciar o seu negócio, contrariamente aos ucranianos (35%) e aos alemães (27%), que consideraram pouco provável tal situação acontecer.
»»» A nova geração de empreendedores – adolescentes e jovens adultos
- Na Europa, o espírito empreendedor mostrou-se particularmente vasto em participantes com idades compreendidas entre os 14 e os 19 anos de idade. 80% dos inquiridos desta faixa etária afirmou ter uma atitude positiva em relação ao empreendedorismo. Quanto a imaginarem-se a iniciar o seu o seu próprio negócio, 50% respondeu de forma positiva.
- Os jovens participantes naturais da Dinamarca (92%), do Reino Unido (89%), Áustria e Suíça (85%), assim como os da Itália (84%), foram os que apresentaram uma disposição mais positiva, ao contrário dos jovens franceses, que em 2011 foram os que menos interesse mostraram em relação à oportunidade para criarem o seu próprio emprego.
»»» Independência e realização pessoal são os aspectos mais apelativos do empreendedorismo
- Para os participantes deste estudo europeu, dinheiro não foi uma das razões apontadas para arriscarem na criação do seu próprio emprego. Um dos factores mais importantes para iniciarem o seu próprio negócio foi o facto de se poderem tornar independentes de uma entidade empregadora (47%) e a possibilidade de concretizarem as suas próprias ideias, ou seja, a relevância da realização pessoal (40%).
- 25% dos inquiridos salientaram também o facto de poderem conciliar a vida familiar e o lazer com a sua carreira profissional como um dos principais motivos para arriscar no empreendedorismo. Este aspeto é particularmente apelativo para os austríacos (36%), para os dinamarqueses e para os suíços (ambos com 32%).
»»» A privação de conhecimento e aptidões diminuem o entusiasmo empreendedor
- Muitos europeus têm receio em iniciar o seu próprio negócio, pois sentem que não têm o enquadramento económico suficiente para o fazer. 40% dos europeus assume que a ausência de conhecimentos deste âmbito é suficiente para terem receio e não quererem apostar num negócio próprio. Os alemães (48%), os polacos e os espanhóis (46%) foram os participantes que mais contestaram a ausência de conhecimentos e de informação económica.
- Para além deste factor, mais de 36% dos inquiridos têm dúvidas sobre suas capacidades pessoais e os saberes, ou seja, não se sentem bem preparados para serem empreendedores. Os países participantes que mostraram sentir-se menos preparados foram a Turquia (55%) e a França (47%).
»»» Europeus exigem mais informação e formação sobre empreendedorismo
- Para os europeus, é consensual que a educação e a formação são fatores relevantes para qualquer atividade empreendedora. Em média, 68% dos indivíduos que responderam concordam com esta realidade, principalmente os suíços (83%) e os espanhóis (74%). No entanto, apenas 3% dos turcos afirmam que a formação é de facto relevante para empreender.
- A maioria dos europeus, 68%, afiança que deveriam existir mais programas educacionais, de carácter público, para quem pretende iniciar o seu negócio. Os países que mais exigiram esta condição foram, respetivamente, a Espanha e a Ucrânia (73%), seguidos pela Itália (69%).
- Independentemente das ofertas existentes em cada mercado, 46% dos inquiridos acredita não estar bem informado sobre oportunidades de formação para empreendedores. Nomeadamente, os participantes alemães (58%), os espanhóis (55%) e os franceses (53%). Contrariamente a esta realidade, os países que indicam estar bem informados são a Suíça, a Áustria e a Turquia.
»»» Europeus reconhecem o empreendedorismo como algo familiar
- A harmonia entre a família e a carreira profissional são reconhecidos como importantes condições para os europeus. Em média, 71% dos inquiridos afirma que este equilíbrio é efetivamente essencial para a sua vida.
- Contudo, há opiniões muito diferentes em relação aos inquiridos; a Áustria (87%) e a Suíça (84%) são os países que mais valorizaram este contexto, contrariamente à Turquia que não concorda minimamente (apenas 2% dos inquiridos considera importante conciliar a família com o trabalho).
- Para a maioria dos participantes, o empreendedorismo é compreendido como um modelo familiar de trabalho, principalmente para os que têm filhos (76%). De qualquer forma, os inquiridos que não têm crianças também mostraram uma atitude positiva em relação a este modelo (71%). A criação do próprio emprego parece ser muito apelativa para as pessoas que têm descendentes (42% consideram mesmo uma provável alternativa de trabalho).
Retirado daqui
»»» Os europeus apresentam uma atitude positiva perante o Empreendedorismo
- A criação do próprio emprego tem uma reputação maioritariamente positiva na maioria dos países europeus. Em média, mais de dois terços das pessoas entrevistadas (72%), mostraram uma atitude positiva em relação ao empreendedorismo. Este número que representa um aumento de 3%, comparativamente com o estudo realizado no ano anterior.
- Dos países que participaram no estudo, a Dinamarca (88%), a França (76%) e o Reino Unido (72%) foram os que mostraram uma atitude mais positiva em relação à criação do próprio emprego. Já a Turquia (65%) e a Alemanha (61%) foram os que menos interesse mostraram na temática analisada.
- Tendo em conta o potencial de empreendedorismo na Europa, mais de um terço dos participantes (39%) imagina-se a criar o seu próprio negócio. Independentemente da situação económica atual e dos problemas financeiros que alguns países europeus possam enfrentar, este potencial permanece num nível constante em relação ao estudo de 2010.
- Os suíços (51%), os turcos (50%) e os italianos (42%) foram os participantes que mostraram mais interesse em iniciar o seu negócio, contrariamente aos ucranianos (35%) e aos alemães (27%), que consideraram pouco provável tal situação acontecer.
»»» A nova geração de empreendedores – adolescentes e jovens adultos
- Na Europa, o espírito empreendedor mostrou-se particularmente vasto em participantes com idades compreendidas entre os 14 e os 19 anos de idade. 80% dos inquiridos desta faixa etária afirmou ter uma atitude positiva em relação ao empreendedorismo. Quanto a imaginarem-se a iniciar o seu o seu próprio negócio, 50% respondeu de forma positiva.
- Os jovens participantes naturais da Dinamarca (92%), do Reino Unido (89%), Áustria e Suíça (85%), assim como os da Itália (84%), foram os que apresentaram uma disposição mais positiva, ao contrário dos jovens franceses, que em 2011 foram os que menos interesse mostraram em relação à oportunidade para criarem o seu próprio emprego.
»»» Independência e realização pessoal são os aspectos mais apelativos do empreendedorismo
- Para os participantes deste estudo europeu, dinheiro não foi uma das razões apontadas para arriscarem na criação do seu próprio emprego. Um dos factores mais importantes para iniciarem o seu próprio negócio foi o facto de se poderem tornar independentes de uma entidade empregadora (47%) e a possibilidade de concretizarem as suas próprias ideias, ou seja, a relevância da realização pessoal (40%).
- 25% dos inquiridos salientaram também o facto de poderem conciliar a vida familiar e o lazer com a sua carreira profissional como um dos principais motivos para arriscar no empreendedorismo. Este aspeto é particularmente apelativo para os austríacos (36%), para os dinamarqueses e para os suíços (ambos com 32%).
»»» A privação de conhecimento e aptidões diminuem o entusiasmo empreendedor
- Muitos europeus têm receio em iniciar o seu próprio negócio, pois sentem que não têm o enquadramento económico suficiente para o fazer. 40% dos europeus assume que a ausência de conhecimentos deste âmbito é suficiente para terem receio e não quererem apostar num negócio próprio. Os alemães (48%), os polacos e os espanhóis (46%) foram os participantes que mais contestaram a ausência de conhecimentos e de informação económica.
- Para além deste factor, mais de 36% dos inquiridos têm dúvidas sobre suas capacidades pessoais e os saberes, ou seja, não se sentem bem preparados para serem empreendedores. Os países participantes que mostraram sentir-se menos preparados foram a Turquia (55%) e a França (47%).
»»» Europeus exigem mais informação e formação sobre empreendedorismo
- Para os europeus, é consensual que a educação e a formação são fatores relevantes para qualquer atividade empreendedora. Em média, 68% dos indivíduos que responderam concordam com esta realidade, principalmente os suíços (83%) e os espanhóis (74%). No entanto, apenas 3% dos turcos afirmam que a formação é de facto relevante para empreender.
- A maioria dos europeus, 68%, afiança que deveriam existir mais programas educacionais, de carácter público, para quem pretende iniciar o seu negócio. Os países que mais exigiram esta condição foram, respetivamente, a Espanha e a Ucrânia (73%), seguidos pela Itália (69%).
- Independentemente das ofertas existentes em cada mercado, 46% dos inquiridos acredita não estar bem informado sobre oportunidades de formação para empreendedores. Nomeadamente, os participantes alemães (58%), os espanhóis (55%) e os franceses (53%). Contrariamente a esta realidade, os países que indicam estar bem informados são a Suíça, a Áustria e a Turquia.
»»» Europeus reconhecem o empreendedorismo como algo familiar
- A harmonia entre a família e a carreira profissional são reconhecidos como importantes condições para os europeus. Em média, 71% dos inquiridos afirma que este equilíbrio é efetivamente essencial para a sua vida.
- Contudo, há opiniões muito diferentes em relação aos inquiridos; a Áustria (87%) e a Suíça (84%) são os países que mais valorizaram este contexto, contrariamente à Turquia que não concorda minimamente (apenas 2% dos inquiridos considera importante conciliar a família com o trabalho).
- Para a maioria dos participantes, o empreendedorismo é compreendido como um modelo familiar de trabalho, principalmente para os que têm filhos (76%). De qualquer forma, os inquiridos que não têm crianças também mostraram uma atitude positiva em relação a este modelo (71%). A criação do próprio emprego parece ser muito apelativa para as pessoas que têm descendentes (42% consideram mesmo uma provável alternativa de trabalho).
Retirado daqui
Frase do dia
"Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives' decisions matter. This is a dangerous mistake."
- Peter Drucker
(em inglês para evitar erros de tradução e para nos habituarmos)
- Peter Drucker
(em inglês para evitar erros de tradução e para nos habituarmos)
Gestão de nós próprios
Num artigo de 1999 da Harvard Business Review, Peter Drucker dá alguns conselhos sobre a gestão que devemos fazer da nossa carreira. O mestre começa por dizer que se vivia uma época de oportunidades e que, com essas oportunidades, vem também responsabilidade. A responsabilidade de gerirmos a nossa carreira, pois as empresas já não o fazem por nós.
Segundo Drucker, o aspecto-chave da gestão da carreira é o desenvolvimento de um profundo auto-conhecimento, focado nos seguintes aspectos: quais são os meus pontos fortes?; como trabalho melhor?; quais são os meus valores?; onde pertenço? e como posso contribuir?
A identificação dos pontos fortes deve ser feita através da realização de exercícios de feedback. Depois de cada grande decisão, devemos esperar alguns meses para comparar os resultados alcançados com os perspectivados. Assim poderemos perceber que resultados temos maior facilidade em obter, que técnicas/competências necessitamos de desenvolver e que hábitos improdutivos deveremos eliminar para atingir os objectivos desejados. Drucker não defende que devamos tentar desenvolver as competências que não dominamos, mas sim que nos especializemos e desenvolvamos os nossos pontos fortes.
Perceber como trabalhamos melhor implica compreender algumas coisas sobre o nosso funcionamento. Processamos melhor a informação lendo ou assistindo a discussões/debates? Alcançamos melhor os objectivos trabalhando ou equipa ou sozinhos? Conseguimos melhor desempenho tomando decisões ou aconselhando outros? Sentimo-nos confortáveis em ambientes de pressão ou funcionamos melhor em ambientes menos turbulentos?
Conhecer os nossos valores passa por percebemos quais são os nossos princípios éticos e por compreendermos quais são as responsabilidades que consideramos mais importantes na nossa vida. Se a organização onde trabalhamos não partilha os mesmos valores, a nossa carreira embarcará num caminho de frustração e má performance.
Descobrir onde pertencemos começa por, reflectindo sobre os nossos pontos fortes, modo de trabalhar e valores, identificarmos o ambiente de trabalho onde encaixaríamos melhor. Encontrando o sítio certo, um trabalhador médio transforma-se naturalmente num funcionário modelo (de desempenho).
Finalmente, é necessário também assumir a responsabilidade de perceber de que forma poderemos dar um melhor contributo para a organização. Antigamente, as empresas diziam às pessoas o que esperavam delas. Actualmente, temos opções. Para percebermos como podemos ter o melhor impacto no desempenho da organização, devemos começar por analisar os requisitos da situação. Depois disso, e analisando os nossos pontos fortes, modo de trabalhar e valores, identificar de que formas poderemos dar o melhor contributo.
Segundo Drucker, o aspecto-chave da gestão da carreira é o desenvolvimento de um profundo auto-conhecimento, focado nos seguintes aspectos: quais são os meus pontos fortes?; como trabalho melhor?; quais são os meus valores?; onde pertenço? e como posso contribuir?
A identificação dos pontos fortes deve ser feita através da realização de exercícios de feedback. Depois de cada grande decisão, devemos esperar alguns meses para comparar os resultados alcançados com os perspectivados. Assim poderemos perceber que resultados temos maior facilidade em obter, que técnicas/competências necessitamos de desenvolver e que hábitos improdutivos deveremos eliminar para atingir os objectivos desejados. Drucker não defende que devamos tentar desenvolver as competências que não dominamos, mas sim que nos especializemos e desenvolvamos os nossos pontos fortes.
Perceber como trabalhamos melhor implica compreender algumas coisas sobre o nosso funcionamento. Processamos melhor a informação lendo ou assistindo a discussões/debates? Alcançamos melhor os objectivos trabalhando ou equipa ou sozinhos? Conseguimos melhor desempenho tomando decisões ou aconselhando outros? Sentimo-nos confortáveis em ambientes de pressão ou funcionamos melhor em ambientes menos turbulentos?
Conhecer os nossos valores passa por percebemos quais são os nossos princípios éticos e por compreendermos quais são as responsabilidades que consideramos mais importantes na nossa vida. Se a organização onde trabalhamos não partilha os mesmos valores, a nossa carreira embarcará num caminho de frustração e má performance.
Descobrir onde pertencemos começa por, reflectindo sobre os nossos pontos fortes, modo de trabalhar e valores, identificarmos o ambiente de trabalho onde encaixaríamos melhor. Encontrando o sítio certo, um trabalhador médio transforma-se naturalmente num funcionário modelo (de desempenho).
Finalmente, é necessário também assumir a responsabilidade de perceber de que forma poderemos dar um melhor contributo para a organização. Antigamente, as empresas diziam às pessoas o que esperavam delas. Actualmente, temos opções. Para percebermos como podemos ter o melhor impacto no desempenho da organização, devemos começar por analisar os requisitos da situação. Depois disso, e analisando os nossos pontos fortes, modo de trabalhar e valores, identificar de que formas poderemos dar o melhor contributo.
terça-feira, 26 de junho de 2012
Frase do dia
"Sempre que há uma tarefa difícil para cumprir, dou-a a uma pessoa preguiçosa. Seguramente que vai encontrar uma forma fácil de a cumprir"
- Walter Chrysler
- Walter Chrysler
Melhores empresas para trabalhar na Europa
O Great Place to Work® Institute revelou a lista das 100 empresas que foram reconhecidas, pelos seus colaboradores, como as melhores empresas para trabalhar na Europa.
O inquérito de 2012 contou com a participação de mais de 250.000 colaboradores em mais 1.500 organizações europeias. Das 100 Best European Workplaces, 11 empresas portuguesas alcançaram o estatuto de Best Workplace na Europa (consultar lista completa em anexo).
Todas as 100 empresas que integram as três listas do Best Workplaces (Multinacionais, Grandes Empresas e Pequenas/Médias Empresas) demonstram que, criar e manter um bom ambiente de trabalho é bom para o negócio. Os principais benefícios incluem recrutamento reforçado e retenção de talentos, custos laborais reduzidos, assim como o aumento da produtividade e de lucros.
Estas 100 empresas foram também reconhecidas como Melhores Empresas para Trabalhar nos seus respetivos países. O que os une entre vários países, economias e culturas é um forte sentido de liderança visionária e o compromisso de criar o tipo de ambiente de trabalho no qual os colaboradores confiam na Direção, têm orgulho no que fazem e gostam de trabalhar junto dos seus colegas. São estes colaboradores motivados que mais facilmente apoiam a organização e a acompanham em tempos, não só de crescimento, mas também de incerteza.
«Todas as empresas que figuram na lista de Melhores Empresas para Trabalhar do Great Place to Work® Institute estabeleceram uma cultura de confiança que define o padrão não só na Europa.» refere José Tolovi, Jr., Presidente do Great Place to Work® Institute. «Esta conquista é uma prova de força por parte das organizações, da liderança e do seu compromisso em criar um ótimo ambiente de trabalho independentemente do país, do setor e da dimensão. Quer se trate de economias em crescimento ou sob pressão, estas organizações reconhecem a importância de um ambiente de trabalho baseado na confiança, no orgulho e na camaradagem e o impacto positivo no modelo de negócio.»
O Great Place to Work® Institute avalia organizações há cerca de 20 anos. Estas organizações registam uma melhor performance no mercado, cativam e retêm talento mais facilmente. Criar um bom local de trabalho é uma poderosa ferramenta de competitividade.
Sandrine Lage, fundadora do Great Place to Work Institute® em Portugal refere que «a presença de Portugal nesta lista vem responder à questão que tem sido colocada ao longo dos anos: independentemente do contexto, país ou panorama económico, os melhores ambientes de trabalho caracterizam uma elite que fomenta o envolvimento e a confiança dos seus stakeholders, do qual o público interno é parte integrante. Estamos, por isso, bastante satisfeitos por contar com 11 presenças numa lista europeia de 100 Best Workplaces. Parabéns a todas, não só às mencionadas na lista, mas também para aquelas que trabalham no sentido de promover a mesma missão!».
Do HRPortugal
Destroika
Tem como objetivo promover a mudança positiva rumo à sustentabilidade das organizações e chama-se «Destroika». Trata-se da nova oferta de valor do Grupo CH, de Coimbra, e tem vindo a ser apresentada num ‘roadshow’ nacional, em diversas cidades portuguesas. Pretexto para uma entrevista com António Henriques, o ‘chief executive officer’ (CEO) do grupo, e Rui Fiolhais, consultor sénior e responsável pelo escritório de Lisboa.
Entrevista aqui.
Entrevista aqui.
segunda-feira, 25 de junho de 2012
Frase do dia
"Organization doesn't really accomplish anything. Plans don't accomplish anything, either. Theories of management don't much matter. Endeavors succeed or fail because of the people involved. Only by attracting the best people will you accomplish great deeds."
- Colin Powell
Ainda a gestão do talento
Estudo: a gestão do talento na Europa
Oito em cada dez empresas de alto desempenho referem que apresentam um desempenho acima do normal na gestão do talento e a mesma proporção de empresas mais débeis referem que têm um desempenho abaixo do normal. Apesar de as empresas e grupos mais pequenos serem mais inteligentes acerca da gestão de pessoas do que pensa a maioria das pessoas, ainda têm muito a fazer para melhorar a sua gestão do talento. Quase quatro quintos das empresas mais pequenas não fazem um planeamento estratégico do talento. Apenas cerca de 10 por cento obtêm o impacto que pretendem dos seus projetos de gestão do talento.
Estas são as conclusões principais de um novo estudo publicado pela European Association for People Management (EAPM) e pela CAPITALENT denominado “Como as PME’s europeias Impulsionam o Sucesso Futuro” e no qual a APG participou ativamente com os resultados de Portugal.
O estudo, baseado num inquérito a 1174 gestores de RH e de linha provenientes de mais de 30 países, revela que as empresas mais fortes, independentemente do setor de atividade, não consideram o talento apenas como os 3 por cento de elite que representam os sucessores do grupo atual de executivos. Mais de metade das empresas de alto desempenho (57 por cento) consideraram que pelo menos 10 porcento dos seus efetivos são talentosos.
O estudo EAPM-CAPITALENT examinou sistematicamente o pensamento, as práticas e as prioridades atuais, identificando mais de 140 práticas sãs de gestão do talento. É evidente que há inúmeras oportunidades. Por exemplo, apenas uma de quatro empresas mais pequenas podem confirmar práticas sãs de gestão do talento. Uma em cada cinco não prevê a gestão do talento no seu orçamento. Quando os trabalhadores talentosos decidem abandonar as suas empresas, apenas um terço das mesmas utiliza as entrevistas de saída de forma sistemática.
O problema mais comum revelado pelo estudo é o facto de as empresas falharem no envolvimento dos gestores de linha. “As empresas mais pequenas têm de tirar partido, de forma mais ativa, dos seus pontos fortes naturais para criarem um quadro de líderes motivadores e uma verdadeira cultura do talento”, destaca Pieter Haen, antigo Presidente da EAPM.
O estudo confirmou que as empresas com melhor desempenho dão mais atenção ao talento. “As empresas de sucesso estabelecem práticas pragmáticas e bem reportadas”, explica Philipp Zimmermann, Parceiro da CAPITALENT. “Para criar uma prática sã desse tipo é necessário obter um resultado estratégico das necessidades comerciais, estar alinhado com a sua cultura e ouvir e absorver as opiniões individuais dos colaboradores”.
Olhando em frente, o estudo EAPM-CAPITALENT identifica cinco principais prioridades futuras para a gestão do talento e apresenta as 20 melhores práticas empresariais: envolver os líderes na gestão do talento; planear o talento de forma estratégica; executar corretamente; fomentar uma atitude de alto desempenho; desenvolver de forma eficaz.
Estas são as conclusões principais de um novo estudo publicado pela European Association for People Management (EAPM) e pela CAPITALENT denominado “Como as PME’s europeias Impulsionam o Sucesso Futuro” e no qual a APG participou ativamente com os resultados de Portugal.
O estudo, baseado num inquérito a 1174 gestores de RH e de linha provenientes de mais de 30 países, revela que as empresas mais fortes, independentemente do setor de atividade, não consideram o talento apenas como os 3 por cento de elite que representam os sucessores do grupo atual de executivos. Mais de metade das empresas de alto desempenho (57 por cento) consideraram que pelo menos 10 porcento dos seus efetivos são talentosos.
O estudo EAPM-CAPITALENT examinou sistematicamente o pensamento, as práticas e as prioridades atuais, identificando mais de 140 práticas sãs de gestão do talento. É evidente que há inúmeras oportunidades. Por exemplo, apenas uma de quatro empresas mais pequenas podem confirmar práticas sãs de gestão do talento. Uma em cada cinco não prevê a gestão do talento no seu orçamento. Quando os trabalhadores talentosos decidem abandonar as suas empresas, apenas um terço das mesmas utiliza as entrevistas de saída de forma sistemática.
O problema mais comum revelado pelo estudo é o facto de as empresas falharem no envolvimento dos gestores de linha. “As empresas mais pequenas têm de tirar partido, de forma mais ativa, dos seus pontos fortes naturais para criarem um quadro de líderes motivadores e uma verdadeira cultura do talento”, destaca Pieter Haen, antigo Presidente da EAPM.
O estudo confirmou que as empresas com melhor desempenho dão mais atenção ao talento. “As empresas de sucesso estabelecem práticas pragmáticas e bem reportadas”, explica Philipp Zimmermann, Parceiro da CAPITALENT. “Para criar uma prática sã desse tipo é necessário obter um resultado estratégico das necessidades comerciais, estar alinhado com a sua cultura e ouvir e absorver as opiniões individuais dos colaboradores”.
Olhando em frente, o estudo EAPM-CAPITALENT identifica cinco principais prioridades futuras para a gestão do talento e apresenta as 20 melhores práticas empresariais: envolver os líderes na gestão do talento; planear o talento de forma estratégica; executar corretamente; fomentar uma atitude de alto desempenho; desenvolver de forma eficaz.
Estágios profissionais
A rede Universia e o portal de empregos www.trabalhando.com realizaram em nove países um questionário sobre emprego para conhecer as impressões dos universitários sobre a inserção profissional e a formação.
Podem consultar os resultados neste link
As principais conclusões são que:
- Os estudantes portugueses dão muita importância aos estágios profissionais
- 51% disseram que fariam um estágio não remunerado porque consideram que este serve para adquirir experiência
- 89% dos universitários prevêem realizar estágios profissionais ainda este verão
No ISCAC, com o processo de Bolonha, os estágios deixaram de ser obrigatórios nas licenciaturas. Como resultado, praticamente ninguém agora faz estágios.
É certo que acabar o curso e ir depois ainda trabalhar "de graça" não será o que os estudantes teriam como sonho. No entanto, entre estar parado e fazer currículo, a opção parece clara. Fazendo estágios mostram incorformismo, ganham experiência e começam a construir uma rede de contactos.
Podem consultar os resultados neste link
As principais conclusões são que:
- Os estudantes portugueses dão muita importância aos estágios profissionais
- 51% disseram que fariam um estágio não remunerado porque consideram que este serve para adquirir experiência
- 89% dos universitários prevêem realizar estágios profissionais ainda este verão
No ISCAC, com o processo de Bolonha, os estágios deixaram de ser obrigatórios nas licenciaturas. Como resultado, praticamente ninguém agora faz estágios.
É certo que acabar o curso e ir depois ainda trabalhar "de graça" não será o que os estudantes teriam como sonho. No entanto, entre estar parado e fazer currículo, a opção parece clara. Fazendo estágios mostram incorformismo, ganham experiência e começam a construir uma rede de contactos.
domingo, 24 de junho de 2012
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sexta-feira, 22 de junho de 2012
Apenas 23% dos trabalhadores quer permanecer no atual emprego até ao final do ano
Os dados são esclarecedores: 76,8% dos trabalhadores portugueses pretendem mudar de emprego ainda no decorrer de 2012, em busca de progressão profissional e melhores salários A grande maioria dos profissionais está disposta a trabalhar no estrangeiro, sobretudo na Europa e no continente Americano. A Hays, especialista mundial em recrutamento de profissionais qualificados, apresenta o seu Guia Salarial 2012, com informação atualizada sobre as tendências do mercado de trabalho em Portugal.
O estudo apoia-se em milhares de entrevistas e reuniões em todo o país, além de inquéritos específicos realizados junto de mais de 3000 quadros técnicos, médios e superiores e de cerca de 800 empregadores. Aborda as políticas retributivas, as motivações dos colaboradores, as preferências de quem está a contratar e as profissões mais requisitadas actualmente. São também analisadas as dinâmicas dos diferentes sectores do mercado, desde a área de Finanças e da Banca, passando pela Indústria, Retalho e Tecnologias da Informação, entre outros.
Do lado dos empregadores entrevistados, 33,3% consideram contratar novos colaboradores em 2012, apesar do panorama económico actual. No entanto, este esforço de contratação poderá não beneficiar os jovens desempregados; segundo Paula Baptista, Managing Director da Hays, “Uma esmagadora maioria de 80% dos empregadores valoriza mais a experiência do que as qualificações académicas, procurando deste modo obter um retorno mais imediato do investimento feito em recursos humanos.”
Entre os perfis mais procurados, destacam-se aqueles que contribuem para a internacionalização das empresas, os que proporcionam maior controlo e eficácia nos custos/ processos, ou os perfis altamente orientados para a concretização de objectivos. Os sectores da Indústria e das Tecnologias da Informação são os que têm revelado maior dinamismo no reforço dos seus quadros, a par da área Financeira. Também foram os únicos onde a diminuição generalizada da oferta
O estudo apoia-se em milhares de entrevistas e reuniões em todo o país, além de inquéritos específicos realizados junto de mais de 3000 quadros técnicos, médios e superiores e de cerca de 800 empregadores. Aborda as políticas retributivas, as motivações dos colaboradores, as preferências de quem está a contratar e as profissões mais requisitadas actualmente. São também analisadas as dinâmicas dos diferentes sectores do mercado, desde a área de Finanças e da Banca, passando pela Indústria, Retalho e Tecnologias da Informação, entre outros.
Do lado dos empregadores entrevistados, 33,3% consideram contratar novos colaboradores em 2012, apesar do panorama económico actual. No entanto, este esforço de contratação poderá não beneficiar os jovens desempregados; segundo Paula Baptista, Managing Director da Hays, “Uma esmagadora maioria de 80% dos empregadores valoriza mais a experiência do que as qualificações académicas, procurando deste modo obter um retorno mais imediato do investimento feito em recursos humanos.”
Entre os perfis mais procurados, destacam-se aqueles que contribuem para a internacionalização das empresas, os que proporcionam maior controlo e eficácia nos custos/ processos, ou os perfis altamente orientados para a concretização de objectivos. Os sectores da Indústria e das Tecnologias da Informação são os que têm revelado maior dinamismo no reforço dos seus quadros, a par da área Financeira. Também foram os únicos onde a diminuição generalizada da oferta
Retenção de talentos ou retenção do talento?
É com frequência que ouvimos dizer que a retenção de talentos assume nos dias de hoje uma importância estratégica tendo por base a premissa de que as pessoas são o ativo mais importante das organizações pelo que apostar nelas será necessariamente o melhor investimento.
Não discordando que as pessoas constituem um importante ativo e que o investimento nelas pode trazer um importante retorno às organizações, questiono, contudo, a expressão “retenção de talentos” quer ao nível semântico quer da substância.
Ao nível semântico a palavra “reter” está associada à ideia de guardar contra a vontade de alguém, deter, não deixar sair, reprimir, refrear, etc., enquanto a palavra “talento” aponta para pessoas de elevada inteligência e habilidades e, como tal, valiosas, tal como o era a moeda utilizada com este nome na antiga Grécia e entre os Romanos, ou seja, uma minoria ou uma elite dentro das organizações, secundarizando os que supostamente não têm talento e que, no entanto, não deixam de ser pessoas.
Ao nível da substância ou do conteúdo, fará sentido falarmos em retenção de talentos num tempo em vertiginosa mudança em que não só o emprego para a vida está de vez arredado das perspetivas de carreira da generalidade dos trabalhadores como também a efemeridade das profissões e das próprias empresas não permite perspetivar integralmente uma carreira dentro da mesma organização e quiçá na mesma profissão? Recordo que o Departamento de Emprego dos EUA prevê que os estudantes de hoje quando chegarem aos 38 anos terão passado por 10 a 14 profissões, que 1 em cada 4 trabalhadores está com o mesmo empregador há menos de um ano e destes 1 em 2 há menos de seis meses.
Por outro lado esta medida de gestão aponta, quase naturalmente, para a ideia da necessidade de dotar os chamados talentos de condições contratuais e remuneratórias de exceção que os fixem na empresa, barrando, desta forma, os apetites externos. Porém, esta tentativa de anulação da competitividade externa para além de encarnar a negação de que não há pessoas insubstituíveis tem, frequentemente, um impacto negativo na equidade e expetativas internas e, consequentemente, na motivação dos restantes colaboradores com consequências que, porventura, superam pela negativa os ganhos pretendidos.
Para combater a falta de equidade interna há empresas e organizações que tornam extensivas a todos os colaboradores as mesmas condições contratuais e remuneratórias cometendo o erro de aprisionar na organização pessoas que já não acrescentam valor à organização e a quem as empresas, também, nada mais têm para oferecer pelo que deveriam estar no mercado de trabalho a lutar pela continuação da sua progressão profissional. Quantas vezes ao longo da minha atividade profissional ouvi em organizações como a Banca, a Função Pública e outras empresas de referência, colaboradores com pouco mais de 40 anos, numa idade em que deveriam estar na sua performance máxima, dizer “já trabalhei muito, a nada mais aspiro, daqui só saio para a reforma. Quem me roeu a carne que me roa os ossos”. Pessoas a quem foi proporcionada uma forte zona de conforto e que se dispõem, para a manter, a arrastar-se desmotivadamente durante anos sem utilidade para as organizações e para a sua realização profissional e felicidade pessoal.
Fará sentido defender esta prática de gestão num tempo em que o mercado de trabalho está recheado de pessoas em quantidade e qualidade, num tempo em que as competências e qualificações disponíveis superam em quase todos os domínios as necessidades? Não estaremos a alimentar, apenas, o mito de que há pessoas insubstituíveis?
Defendo, assim, que em vez de falarmos em “retenção de talentos”, expressão que aponta para uma personalização (“fulanização”) dos alvos a reter, falemos de “retenção do talento” que direciona para a manutenção na organização das competências necessárias ao desenvolvimento da sua missão e visão.
Esta perspetiva tem o mérito de centrar na equipa a produção de resultados e não apenas em alguns dos seus elementos, e de não dividir os colaboradores entre os que são talentosos e os que o não são, já que cada um tem o seu talento próprio (competências). Evita falarmos em “aprisionamento” de pessoas e, sobretudo, permite-nos lançar programas de valorização e motivação a todos os colaboradores, diferenciados, naturalmente, de acordo com o potencial e expetativas de cada um, e não apenas a uns tantos predestinados.
Defende-se, assim, o lançamento de planos (desafios) individualizados de desenvolvimento de competências dirigidos a todos os colaboradores que, suportados em ações de formação e coaching, progressivo empowerment na função, rotação de postos de trabalho e incentivos de remuneração variável que fomente e premeie os esforços efetuados, permitam a exploração plena do seu potencial, adquirindo as competências necessárias aos objetivos da empresa e mantenham os colaboradores motivados e comprometidos com a organização.
Quando chegar o momento em que o colaborador pensa ter esgotado as possibilidades de desenvolvimento na organização e considera que ainda possui potencial que poderá ser melhor desenvolvido e reconhecido noutra organização é, provavelmente, chegada a hora de voltar ao mercado de trabalho, não sendo, porventura, útil para a organização acentuar os esforços de retenção.
Nestas circunstâncias a empresa deverá ter planos de sucessão internos, identificando, previamente, através dos programas de desenvolvimento referidos, quais os colaboradores que detêm as competências necessárias para substituir quem deseja abandonar a empresa e planos de sucessão externos nomeadamente para suprir as competências inexistentes na empresa ou mais raras no mercado de trabalho.
No que respeita aos planos de sucessão externa recomendam-se ações de benchmark que permitam saber em cada momento onde se encontram os detentores das competências em falta na organização, nomeadamente quando elas são raras, quais as suas expetativas e quais as vantagens competitivas que a organização possui para os atrair.
Não discordando que as pessoas constituem um importante ativo e que o investimento nelas pode trazer um importante retorno às organizações, questiono, contudo, a expressão “retenção de talentos” quer ao nível semântico quer da substância.
Ao nível semântico a palavra “reter” está associada à ideia de guardar contra a vontade de alguém, deter, não deixar sair, reprimir, refrear, etc., enquanto a palavra “talento” aponta para pessoas de elevada inteligência e habilidades e, como tal, valiosas, tal como o era a moeda utilizada com este nome na antiga Grécia e entre os Romanos, ou seja, uma minoria ou uma elite dentro das organizações, secundarizando os que supostamente não têm talento e que, no entanto, não deixam de ser pessoas.
Ao nível da substância ou do conteúdo, fará sentido falarmos em retenção de talentos num tempo em vertiginosa mudança em que não só o emprego para a vida está de vez arredado das perspetivas de carreira da generalidade dos trabalhadores como também a efemeridade das profissões e das próprias empresas não permite perspetivar integralmente uma carreira dentro da mesma organização e quiçá na mesma profissão? Recordo que o Departamento de Emprego dos EUA prevê que os estudantes de hoje quando chegarem aos 38 anos terão passado por 10 a 14 profissões, que 1 em cada 4 trabalhadores está com o mesmo empregador há menos de um ano e destes 1 em 2 há menos de seis meses.
Por outro lado esta medida de gestão aponta, quase naturalmente, para a ideia da necessidade de dotar os chamados talentos de condições contratuais e remuneratórias de exceção que os fixem na empresa, barrando, desta forma, os apetites externos. Porém, esta tentativa de anulação da competitividade externa para além de encarnar a negação de que não há pessoas insubstituíveis tem, frequentemente, um impacto negativo na equidade e expetativas internas e, consequentemente, na motivação dos restantes colaboradores com consequências que, porventura, superam pela negativa os ganhos pretendidos.
Para combater a falta de equidade interna há empresas e organizações que tornam extensivas a todos os colaboradores as mesmas condições contratuais e remuneratórias cometendo o erro de aprisionar na organização pessoas que já não acrescentam valor à organização e a quem as empresas, também, nada mais têm para oferecer pelo que deveriam estar no mercado de trabalho a lutar pela continuação da sua progressão profissional. Quantas vezes ao longo da minha atividade profissional ouvi em organizações como a Banca, a Função Pública e outras empresas de referência, colaboradores com pouco mais de 40 anos, numa idade em que deveriam estar na sua performance máxima, dizer “já trabalhei muito, a nada mais aspiro, daqui só saio para a reforma. Quem me roeu a carne que me roa os ossos”. Pessoas a quem foi proporcionada uma forte zona de conforto e que se dispõem, para a manter, a arrastar-se desmotivadamente durante anos sem utilidade para as organizações e para a sua realização profissional e felicidade pessoal.
Fará sentido defender esta prática de gestão num tempo em que o mercado de trabalho está recheado de pessoas em quantidade e qualidade, num tempo em que as competências e qualificações disponíveis superam em quase todos os domínios as necessidades? Não estaremos a alimentar, apenas, o mito de que há pessoas insubstituíveis?
Defendo, assim, que em vez de falarmos em “retenção de talentos”, expressão que aponta para uma personalização (“fulanização”) dos alvos a reter, falemos de “retenção do talento” que direciona para a manutenção na organização das competências necessárias ao desenvolvimento da sua missão e visão.
Esta perspetiva tem o mérito de centrar na equipa a produção de resultados e não apenas em alguns dos seus elementos, e de não dividir os colaboradores entre os que são talentosos e os que o não são, já que cada um tem o seu talento próprio (competências). Evita falarmos em “aprisionamento” de pessoas e, sobretudo, permite-nos lançar programas de valorização e motivação a todos os colaboradores, diferenciados, naturalmente, de acordo com o potencial e expetativas de cada um, e não apenas a uns tantos predestinados.
Defende-se, assim, o lançamento de planos (desafios) individualizados de desenvolvimento de competências dirigidos a todos os colaboradores que, suportados em ações de formação e coaching, progressivo empowerment na função, rotação de postos de trabalho e incentivos de remuneração variável que fomente e premeie os esforços efetuados, permitam a exploração plena do seu potencial, adquirindo as competências necessárias aos objetivos da empresa e mantenham os colaboradores motivados e comprometidos com a organização.
Quando chegar o momento em que o colaborador pensa ter esgotado as possibilidades de desenvolvimento na organização e considera que ainda possui potencial que poderá ser melhor desenvolvido e reconhecido noutra organização é, provavelmente, chegada a hora de voltar ao mercado de trabalho, não sendo, porventura, útil para a organização acentuar os esforços de retenção.
Nestas circunstâncias a empresa deverá ter planos de sucessão internos, identificando, previamente, através dos programas de desenvolvimento referidos, quais os colaboradores que detêm as competências necessárias para substituir quem deseja abandonar a empresa e planos de sucessão externos nomeadamente para suprir as competências inexistentes na empresa ou mais raras no mercado de trabalho.
No que respeita aos planos de sucessão externa recomendam-se ações de benchmark que permitam saber em cada momento onde se encontram os detentores das competências em falta na organização, nomeadamente quando elas são raras, quais as suas expetativas e quais as vantagens competitivas que a organização possui para os atrair.
Adelino Alves Cardoso
Consultor, Formador e Docente do Ensino Superior
Daqui (http://www.rhonline.pt/cronicas/cronica.php?chronicle_id=36)
quinta-feira, 21 de junho de 2012
Frase do dia
“A produtividade do trabalho não é responsabilidade do trabalhador e sim do gestor”
– Peter Drucker
– Peter Drucker
Estatuto Editorial
Este blog pretende ser um ponto de encontro para o ramo de Recursos Humanos da licenciatura em Gestão de Empresas do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra. A ideia é ter um local de partilha de ideias, experiências, alegrias, tristezas, oportunidades, brincadeiras, etc. Tudo o que esteja ligado à área de RH ou que queiramos ligar de alguma forma mais ou menos plausível.
A proposta inicial será termos as seguintes etiquetas (tags):
frases - para citações inspiradoras ou divertidas sobre RH
papers - para textos técnicos ou científicos da área dos RH
notícias - para notícias actuais sobre RH
cartoons - para "bonecos" relacionados com RH
jobs - para divulgação de oportunidades ou ofertas de emprego
Naturalmente, espera-se que o blog seja dinâmico, pelo que novos tags serão criados ao longo do tempo. O que se deve aqui publicar? Tudo aquilo que cada um de nós encontres, considere interessante / divertido / útil, e não queira que fique só para si.
Vamos a isso?
'Bora lá!
A proposta inicial será termos as seguintes etiquetas (tags):
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Naturalmente, espera-se que o blog seja dinâmico, pelo que novos tags serão criados ao longo do tempo. O que se deve aqui publicar? Tudo aquilo que cada um de nós encontres, considere interessante / divertido / útil, e não queira que fique só para si.
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