É com frequência que ouvimos dizer que a retenção de talentos assume nos dias de hoje uma importância estratégica tendo por base a premissa de que as pessoas são o ativo mais importante das organizações pelo que apostar nelas será necessariamente o melhor investimento.
Não discordando que as pessoas constituem um importante ativo e que o investimento nelas pode trazer um importante retorno às organizações, questiono, contudo, a expressão “retenção de talentos” quer ao nível semântico quer da substância.
Ao nível semântico a palavra “reter” está associada à ideia de guardar contra a vontade de alguém, deter, não deixar sair, reprimir, refrear, etc., enquanto a palavra “talento” aponta para pessoas de elevada inteligência e habilidades e, como tal, valiosas, tal como o era a moeda utilizada com este nome na antiga Grécia e entre os Romanos, ou seja, uma minoria ou uma elite dentro das organizações, secundarizando os que supostamente não têm talento e que, no entanto, não deixam de ser pessoas.
Ao nível da substância ou do conteúdo, fará sentido falarmos em retenção de talentos num tempo em vertiginosa mudança em que não só o emprego para a vida está de vez arredado das perspetivas de carreira da generalidade dos trabalhadores como também a efemeridade das profissões e das próprias empresas não permite perspetivar integralmente uma carreira dentro da mesma organização e quiçá na mesma profissão? Recordo que o Departamento de Emprego dos EUA prevê que os estudantes de hoje quando chegarem aos 38 anos terão passado por 10 a 14 profissões, que 1 em cada 4 trabalhadores está com o mesmo empregador há menos de um ano e destes 1 em 2 há menos de seis meses.
Por outro lado esta medida de gestão aponta, quase naturalmente, para a ideia da necessidade de dotar os chamados talentos de condições contratuais e remuneratórias de exceção que os fixem na empresa, barrando, desta forma, os apetites externos. Porém, esta tentativa de anulação da competitividade externa para além de encarnar a negação de que não há pessoas insubstituíveis tem, frequentemente, um impacto negativo na equidade e expetativas internas e, consequentemente, na motivação dos restantes colaboradores com consequências que, porventura, superam pela negativa os ganhos pretendidos.
Para combater a falta de equidade interna há empresas e organizações que tornam extensivas a todos os colaboradores as mesmas condições contratuais e remuneratórias cometendo o erro de aprisionar na organização pessoas que já não acrescentam valor à organização e a quem as empresas, também, nada mais têm para oferecer pelo que deveriam estar no mercado de trabalho a lutar pela continuação da sua progressão profissional. Quantas vezes ao longo da minha atividade profissional ouvi em organizações como a Banca, a Função Pública e outras empresas de referência, colaboradores com pouco mais de 40 anos, numa idade em que deveriam estar na sua performance máxima, dizer “já trabalhei muito, a nada mais aspiro, daqui só saio para a reforma. Quem me roeu a carne que me roa os ossos”. Pessoas a quem foi proporcionada uma forte zona de conforto e que se dispõem, para a manter, a arrastar-se desmotivadamente durante anos sem utilidade para as organizações e para a sua realização profissional e felicidade pessoal.
Fará sentido defender esta prática de gestão num tempo em que o mercado de trabalho está recheado de pessoas em quantidade e qualidade, num tempo em que as competências e qualificações disponíveis superam em quase todos os domínios as necessidades? Não estaremos a alimentar, apenas, o mito de que há pessoas insubstituíveis?
Defendo, assim, que em vez de falarmos em “retenção de talentos”, expressão que aponta para uma personalização (“fulanização”) dos alvos a reter, falemos de “retenção do talento” que direciona para a manutenção na organização das competências necessárias ao desenvolvimento da sua missão e visão.
Esta perspetiva tem o mérito de centrar na equipa a produção de resultados e não apenas em alguns dos seus elementos, e de não dividir os colaboradores entre os que são talentosos e os que o não são, já que cada um tem o seu talento próprio (competências). Evita falarmos em “aprisionamento” de pessoas e, sobretudo, permite-nos lançar programas de valorização e motivação a todos os colaboradores, diferenciados, naturalmente, de acordo com o potencial e expetativas de cada um, e não apenas a uns tantos predestinados.
Defende-se, assim, o lançamento de planos (desafios) individualizados de desenvolvimento de competências dirigidos a todos os colaboradores que, suportados em ações de formação e coaching, progressivo empowerment na função, rotação de postos de trabalho e incentivos de remuneração variável que fomente e premeie os esforços efetuados, permitam a exploração plena do seu potencial, adquirindo as competências necessárias aos objetivos da empresa e mantenham os colaboradores motivados e comprometidos com a organização.
Quando chegar o momento em que o colaborador pensa ter esgotado as possibilidades de desenvolvimento na organização e considera que ainda possui potencial que poderá ser melhor desenvolvido e reconhecido noutra organização é, provavelmente, chegada a hora de voltar ao mercado de trabalho, não sendo, porventura, útil para a organização acentuar os esforços de retenção.
Nestas circunstâncias a empresa deverá ter planos de sucessão internos, identificando, previamente, através dos programas de desenvolvimento referidos, quais os colaboradores que detêm as competências necessárias para substituir quem deseja abandonar a empresa e planos de sucessão externos nomeadamente para suprir as competências inexistentes na empresa ou mais raras no mercado de trabalho.
No que respeita aos planos de sucessão externa recomendam-se ações de benchmark que permitam saber em cada momento onde se encontram os detentores das competências em falta na organização, nomeadamente quando elas são raras, quais as suas expetativas e quais as vantagens competitivas que a organização possui para os atrair.
Não discordando que as pessoas constituem um importante ativo e que o investimento nelas pode trazer um importante retorno às organizações, questiono, contudo, a expressão “retenção de talentos” quer ao nível semântico quer da substância.
Ao nível semântico a palavra “reter” está associada à ideia de guardar contra a vontade de alguém, deter, não deixar sair, reprimir, refrear, etc., enquanto a palavra “talento” aponta para pessoas de elevada inteligência e habilidades e, como tal, valiosas, tal como o era a moeda utilizada com este nome na antiga Grécia e entre os Romanos, ou seja, uma minoria ou uma elite dentro das organizações, secundarizando os que supostamente não têm talento e que, no entanto, não deixam de ser pessoas.
Ao nível da substância ou do conteúdo, fará sentido falarmos em retenção de talentos num tempo em vertiginosa mudança em que não só o emprego para a vida está de vez arredado das perspetivas de carreira da generalidade dos trabalhadores como também a efemeridade das profissões e das próprias empresas não permite perspetivar integralmente uma carreira dentro da mesma organização e quiçá na mesma profissão? Recordo que o Departamento de Emprego dos EUA prevê que os estudantes de hoje quando chegarem aos 38 anos terão passado por 10 a 14 profissões, que 1 em cada 4 trabalhadores está com o mesmo empregador há menos de um ano e destes 1 em 2 há menos de seis meses.
Por outro lado esta medida de gestão aponta, quase naturalmente, para a ideia da necessidade de dotar os chamados talentos de condições contratuais e remuneratórias de exceção que os fixem na empresa, barrando, desta forma, os apetites externos. Porém, esta tentativa de anulação da competitividade externa para além de encarnar a negação de que não há pessoas insubstituíveis tem, frequentemente, um impacto negativo na equidade e expetativas internas e, consequentemente, na motivação dos restantes colaboradores com consequências que, porventura, superam pela negativa os ganhos pretendidos.
Para combater a falta de equidade interna há empresas e organizações que tornam extensivas a todos os colaboradores as mesmas condições contratuais e remuneratórias cometendo o erro de aprisionar na organização pessoas que já não acrescentam valor à organização e a quem as empresas, também, nada mais têm para oferecer pelo que deveriam estar no mercado de trabalho a lutar pela continuação da sua progressão profissional. Quantas vezes ao longo da minha atividade profissional ouvi em organizações como a Banca, a Função Pública e outras empresas de referência, colaboradores com pouco mais de 40 anos, numa idade em que deveriam estar na sua performance máxima, dizer “já trabalhei muito, a nada mais aspiro, daqui só saio para a reforma. Quem me roeu a carne que me roa os ossos”. Pessoas a quem foi proporcionada uma forte zona de conforto e que se dispõem, para a manter, a arrastar-se desmotivadamente durante anos sem utilidade para as organizações e para a sua realização profissional e felicidade pessoal.
Fará sentido defender esta prática de gestão num tempo em que o mercado de trabalho está recheado de pessoas em quantidade e qualidade, num tempo em que as competências e qualificações disponíveis superam em quase todos os domínios as necessidades? Não estaremos a alimentar, apenas, o mito de que há pessoas insubstituíveis?
Defendo, assim, que em vez de falarmos em “retenção de talentos”, expressão que aponta para uma personalização (“fulanização”) dos alvos a reter, falemos de “retenção do talento” que direciona para a manutenção na organização das competências necessárias ao desenvolvimento da sua missão e visão.
Esta perspetiva tem o mérito de centrar na equipa a produção de resultados e não apenas em alguns dos seus elementos, e de não dividir os colaboradores entre os que são talentosos e os que o não são, já que cada um tem o seu talento próprio (competências). Evita falarmos em “aprisionamento” de pessoas e, sobretudo, permite-nos lançar programas de valorização e motivação a todos os colaboradores, diferenciados, naturalmente, de acordo com o potencial e expetativas de cada um, e não apenas a uns tantos predestinados.
Defende-se, assim, o lançamento de planos (desafios) individualizados de desenvolvimento de competências dirigidos a todos os colaboradores que, suportados em ações de formação e coaching, progressivo empowerment na função, rotação de postos de trabalho e incentivos de remuneração variável que fomente e premeie os esforços efetuados, permitam a exploração plena do seu potencial, adquirindo as competências necessárias aos objetivos da empresa e mantenham os colaboradores motivados e comprometidos com a organização.
Quando chegar o momento em que o colaborador pensa ter esgotado as possibilidades de desenvolvimento na organização e considera que ainda possui potencial que poderá ser melhor desenvolvido e reconhecido noutra organização é, provavelmente, chegada a hora de voltar ao mercado de trabalho, não sendo, porventura, útil para a organização acentuar os esforços de retenção.
Nestas circunstâncias a empresa deverá ter planos de sucessão internos, identificando, previamente, através dos programas de desenvolvimento referidos, quais os colaboradores que detêm as competências necessárias para substituir quem deseja abandonar a empresa e planos de sucessão externos nomeadamente para suprir as competências inexistentes na empresa ou mais raras no mercado de trabalho.
No que respeita aos planos de sucessão externa recomendam-se ações de benchmark que permitam saber em cada momento onde se encontram os detentores das competências em falta na organização, nomeadamente quando elas são raras, quais as suas expetativas e quais as vantagens competitivas que a organização possui para os atrair.
Adelino Alves Cardoso
Consultor, Formador e Docente do Ensino Superior
Daqui (http://www.rhonline.pt/cronicas/cronica.php?chronicle_id=36)
1 comentário:
este artigo traz muitas coisas para pensar.
uma é a questão do conhecimento explícito e implícito. devemos reter as pessoas, ou o conhecimento que elas geram na organização? aqui parece-me que será sempre uma questão de "filosofia".
a outra questão é a do desaparecimento do emprego para toda a vida e dos timings de carreira. nem sempre é no melhor interesse de ambas as partes a retenção das pessoas. só com novos desafios é que as pessoas evoluem. e por cada pessoa que sai da organização cria-se uma oportunidade para uma outra mostrar o seu valor.
gostaria de ouvir (ler) as vossas ideias
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