Management Practices across Firms and Countries

Na Academy of Management Perspectives de Fevereiro deste ano está publicado um estudo muito interessante que analisa e avalia as práticas de gestão de organizações de diferente tipos em diversos países.

As conclusões do estudo de mais de 10 000 organizações de 20 países passam pelo seguinte:

• Em média, as empresas industriais americanas, japonesas e alemãs são as mais bem geridas. 
• Empresas de países em desenvolvimento, como Brasil, China e Índia, tendem a ser mal geridas. 
• As empresas comerciais americanas e os seus hospitais também são bem geridos, comparando com os padrões internacionais, embora as escolas americanas fiquem abaixo dos padrões dos países desenvolvidos. 
• Encontraram-se variações muito significativas nas práticas de gestão em organizações dos mesmos países e dos mesmos sectores, reflectindo a diversidade de níveis de produtividade e rentabilidade dentro dessas indústrias.
• Um dos factores que explica essas variações é a detenção do poder (ownership). Empresas públicas e emrpesas detidas pelos fundadores são normalmente mal geridas, enquanto que multinacionais, com capital disperso e accionistas privados são tendencialmente bem geridas. As empresas familiares são mal geridas quando a gestão é efectuada por membros da família, comparativamente a empresas em que o capital é detido por uma família mas a gestão é feita por um gestor externo à família.
• Mercados competitivos e elevadas competências dos trabalhadores estão associadas a melhores práticas de gestão. 
• Mercados laborais menos regulados estão associados a práticas de gestão de incentivos mais avançadas.

Como avaliaram eles (Nicholas Bloom, Christos Genakos, Rafaella Sadun e John Van Reenen) as práticas de gestão, perguntam vocês. Através destas 18 dimensões:

1. introdução de técnicas de produção modernas
2. razões da introdução das técnicas de produção modernas (moda ou resultado de planeamento estratégico)
3. documentação dos processos de melhoria (apenas quando há problemas ou uma preocupação constante e activa?)
4. medição da performance
5. avaliação da performance
6. diálogo acerca da performance
7. gestão da responsabilidade (não alcance de objectivos leva a penalizações?)
8. equilíbrio de objectivos (apenas financeiros ou mais abrangentes?)
9. interligação dos objectivos (objectivos globais ligados aos departamentais e individuais?)
10. horizonte dos objectivos (curto prazo ou longo prazo?)
11. ambição dos objectivos (fáceis ou desafiadores?)
12. clareza dos controlos
13. gestão do capital humano (há avaliação e responsabilização pela atracção, retenção e desenvolvimento de talentos?)
14.  recompensa da performance
15. remoção dos fracos contribuidores (quem tem mau desempenho é responsabilizado?)
16. promoção dos mais produtivos 
17. atracção de capital humano (a empresa consegue atrair talento ou os candidatos promissores preferem ir para os concorrentes?)
18. retenção do capital humano (a empresa preocupa-se em reter os melhores?) 

É interessante notar a importância da função RH nas dimensões das práticas de gestão. Não é apenas a questão de atrair e reter o talento, mas também perceber que as práticas de GRH são críticas para a boa gestão de qualquer organização. Toda a questão da avaliação da performance e da gestão dos objectivos depende imensamente da GRH. Claramente, a GRH é cada vez mais estratégica para a boa gestão das organizações e, como aqui resulta directo, para a sua produtividade e rentabilidade.

P.S. - Quem quiser o estudo completo, dê uma apitadela.