Liderança destrutiva

A maior parte das pessoas que investiga, escreve ou fala sobre liderança apresenta-a sempre como algo positivo, com potencial para resolver todos os problemas e mudar o Mundo. Alguns investigadores, pelo contrário, têm-se dedicado a estudar o lado mais escuro da liderança, os seus aspectos e impactos negativos. É a isso que chamam de liderança destrutiva.

Num artigo de 2007, Einarsen, Aasland e Skogstad propõem uma definição para o que outros antes deles tinham apelidado de supervisores abusivos, líderes prejudiciais à saúde, tiranos mesquinhos, bullies, líderes descarrilados, chefes intoleráveis, psicopatas e líderes tóxicos. Definem então liderança destrutiva como:

"o comportamento sistemático de um líder, supervisor ou gestor que viola o interesse da organização ao sabotar os objectivos, tarefas, recursos e eficácia da organização ou a motivação, bem-estar ou satisfação dos seus subordinados"

Os autores consideram comportamentos destrutivos aqueles que prejudicam directamente a organização ou as pessoas que trabalham com eles. Podem ser comportamentos agressivos ou passivos (não garantir a segurança de um trabalhador, por exemplo, ou não lhe transmitir informação importante para o seu trabalho). Não tem necessariamente que haver uma intenção maliciosa do líder, o que significa que a mera ignorância, incompetência ou insensibilidade do líder, desde que sistemática, cabe nesta definição. O requisito do comportamento ser sistemático exclui da definição atitudes negativas que ocorram esporadicamente (um dia mau, uma distracção pontual, etc.).

Os autores propõem um modelo de comportamento de liderança consoante as consequências do comportamento do líder:

Assim, teríamos uma liderança construtiva quando o líder tem comportamentos benéficos quer para a organização quer para os subordinados. Os outros comportamentos possíveis constituem liderança destrutiva. 

O líder tirano é aquele que destrói a motivação, bem-estar e satisfação dos subordinados com a desculpa de que o faz para o bem da organização.Correspondem ao estilo autoritário ou autocrático dos modelos mais tradicionais de comportamentos de liderança. Estes líderes conseguem por vezes bons resultados para a organização e são avaliados pelos superiores de forma muito distinta do que fazem os subordinados.

O líder apoiador-desleal é aquele que se preocupa com os subordinados enquanto prejudica a organização. Estes líderes subtraem recursos à organização, atribuem benefícios exagerados aos subordinados e, por vezes, encorajam os subordinados a terem comportamentos prejudiciais ao interesse da organização.

O líder descarrilado é aquele que apresenta comportamentos prejudiciais aos subordinados (bullying, humilhação, manipulação, assédio, etc.) enquanto também prejudica a organização (absentismo, roubo, fraude, etc.). Este comportamento pode resultar de várias causas: dificuldades no desempenho, dificuldade de adaptação da novas situações, dificuldade de desenvolvimento de novas competências, insensibilidade, etc.. Muitas vezes verifica-se também que o líder tem dificuldades em distinguir entre o o seu interesse e o interesse da organização.

Os efeitos desagradáveis da crise

Salários baixam pela primeira vez em 14 anos

Despedimentos colectivos aumentam

Nestes casos, e em muitos outros, os gestores de recursos humanos vêem-se em situações muito complicadas, a ter que tomar decisões muitos difíceis, ou apenas a ter que cumprir orientações com um impacto dramático na vida dos seus colegas.

escritórios diferentes

Contentores de navios e autocarros desactivados vão formar o Village Underground Lisboa, um espaço de escritórios destinado a acolher jovens criativos, que arrancará em Alcântara até ao final do ano, revelou à Lusa uma das responsáveis do projecto.

“É um espaço de escritórios para criativos e espaço multicultural, um projecto que já existe em Londres e estamos a trazer para Lisboa”, disse à Lusa, Mariana Duarte Silva. O projecto, sedeado nos terrenos do Museu da Carris, em Alcântara, será composto por dois autocarros de dois andares e 14 contentores marítimos, colocados em quatro blocos de três andares.

“Teremos 60 lugares disponíveis, que podem ser ocupados por 60 pessoas diferentes ou por pequenas empresas e o objectivo é inaugurar até ao final do ano”, referiu. Mariana Duarte Silva conheceu o Village Underground em Londres. “Trabalhei lá quando vivia em Londres e quando resolvi voltar propus ao meu sócio [mentor do projeto londrino] fazermos o mesmo em Lisboa. Como ele estava em fase de expansão do projecto para outras cidades e gostou de Lisboa, resolveu fazer aqui um Village”, contou.

Tom Foxcroft recorda que o projecto em Lisboa estava a ser pensado “há mais ou menos três anos”, com o estudo de localizações possíveis. “Finalmente conseguimos uma parceria com a Carris e a Câmara Municipal para implementar o projecto, e aqui estamos a tentar disponibilizar espaços a preços acessíveis a jovens criativos em Lisboa”.

Notícia daqui

Site da iniciativa aqui

O modelo Vroom-Yetton-Jago de tomada de decisão

Este é um modelo muito interessante para nos ajudar a encontrar a melhor forma de tomar uma decisão.

As condicionantes do modelo são:

- qualidade da decisão (quão importante é encontrar uma solução certa)

- empenho da equipa (quão importante é ter a equipa empenhada na implementação)

- tempo (quanto tempo temos para tomar a decisão)

O modelo pressupõe 3 estilos de tomada de decisão, com nuances em 2:

estilo Autocrático - o líder toma a decisão e informa a equipa. Isto pode acontecer segundo 2 processos:

- A1: toma-se a decisão com base apenas na informação que já possuíamos

- A2: pede-se à equipa a informação que falta e toma-se a decisão sozinho.

estilo Consultivo - toma-se a decisão depois de ouvir a equipa. Pode acontecer de 2 formas:

- C1: pedem-se individualmente opiniões a membros da equipa e depois toma-se a decisão

- C2: junta-se a equipa para discutir a decisão e depois o líder toma a decisão

estilo Democrático (G2) - junta-se a equipa e toma-se uma decisão de consenso

Os proponentes do modelo criaram um "pequeno" esquema para nos ajudar a perceber em que situação devemos adoptar cada um dos estilos e processos indicados:

Fonte

O seu emprego tem futuro?

Segundo a 'Forbes', a nossa relação com o trabalho passa por sete fases: a lua-de-mel, a realidade, a fase de aprender o ofício, de dominar o trabalho, de alcançar resultados, de questionar e, por fim, de sair.

É essencial que compreenda em que fase está. O que sente quando pensa no seu trabalho? Sente-se com vontade de continuar a lutar, ou quer desistir? Jorg Stegemann, um talentoso recrutador de talentos para empresas, considera que o melhor é abandonar o emprego antes de chegar à sexta fase.

“Cuidado com os sinais de alerta”, revela o especialista à 'Forbes'. “A sensação de cansaço antes mesmo de chegar ao trabalho, ficar chateado com coisas insignificantes... Idealmente, as pessoas devem abandonar o emprego entre a quarta e quinta fase.”

Em entrevista à 'Forbes' , Jorg Stegemann considera que um trabalho dura em média entre três a cinco anos. Se continuar por mais tempo, pode ser considerado como alguém pouco ambicioso ou com até pouco talentoso.

Porém, isto não significa que tenha de deixar a sua empresa de três em três anos: pelo contrário, deve antes assegurar-se que consegue mudar o conteúdo do seu trabalho regularmente. Mas não fique por mais de 15 anos: segundo Stegemann, independentemente das alterações no trabalho o melhor que tem a fazer é mesmo sair.

Se sentir que o comportamento do seu patrão se alterou, tenha cuidado: este pode ser um sinal que a empresa está à procura de uma mudança. Se o seu chefe se tornou irritadiço, atribui os projectos que costumavam ser seus a outros membros da equipa, ou até mesmo o evita nos corredores, é preciso saber se a sua produtividade caiu.

Fale com um colega de trabalho, um mentor ou alguém em quem confia, pois eles podem ajudá-lo a perceber o que se passa. Se calhar o problema não é seu, e o seu patrão está apenas a despejar as suas frustrações pessoais em cima de si. Seja como for, o melhor é não arriscar e tentar remediar a situação.

É preciso estar atento à evolução da sua empresa e dos seus concorrentes. Se no mesmo sector começarem a “apertar o cinto” ou até mesmo a despedir, o melhor é ter cuidado. Quem está a abandonar a empresa? De acordo com Solomon, se os principais profissionais estão a deixar a concorrência, ou até a sua própria empresa, tente perceber o porquê. Geralmente, os melhores são sempre os primeiros a sair - talvez esteja na hora de considerar uma mudança na carreira.

Esteja atento ao desenvolvimento económico da sua empresa. Existem salários em atraso? Os produtos ou serviços estão bem posicionados no mercado? Será que o seu patrão está a ser capaz de conduzir a empresa na melhor direcção, mesmo em alturas de crise?

Reflicta sobre a gestão dos negócios, e abandone o emprego se sentir que as coisas não estão bem. Não vale a pena continuar a investir numa empresa sem futuro.

A verdadeira motivação vem da autonomia, do domínio e do propósito. Será que o seu trabalho o vai ajudar a alcançar os seus objectivos profissionais? Sente-se realizado neste momento, ou vê o seu emprego apenas como “um trabalho”? Seja capaz de gerir a sua carreira estrategicamente: existem muitos caminhos para chegar ao topo. Se sentir que está num beco sem saída, o melhor é voltar atrás e começar de novo.

roubado aqui

Company Car

O carro de empresa e os subsídios continuam a ocupar um lugar de destaque em termos de atribuição por parte das empresas, de acordo com o relatório «Company Car», da consultora Towers Watson. O documento mostra que em Portugal cerca de 94% das empresas oferecem aos seus colaboradores o benefício de carro de empresa ou subsídio.

No que respeita à revisão desta política, verificou-se um elevado número de empresas a rever alguns aspetos. Nos últimos 12 meses, 63% as empresas introduziram alterações nas marcas e nos modelos de viaturas como uma das principais medidas para fazer face aos principais objetivos, que passavam em grande medida pela redução de custos e pelo alinhamento com as melhores práticas do mercado. Embora se verifique um decréscimo de empresas que pretendem introduzir alterações, os objetivos mantém-se para o futuro.

Por comparação entre Portugal e Espanha, por exemplo, as empresas portuguesas demonstram ter tido maior necessidade de introduzir alterações na sua política automóvel. Enquanto em Portugal essas alterações foram motivadas pela necessidade de redução de custos em 90% das empresas, em Espanha as alterações por redução de custos foi feita por 58% das empresas, número equivalente ao verificado no Reino Unido.
Segundo Sandra Bento, consultora da Towers Watson, «as viaturas e os subsídios continuam a ser muito populares em toda a Europa e representam uma parte considerável do pacote de benefícios de muitos colaboradores». A especialista refere ainda: «Em Portugal, a opção de dinheiro como alternativa à viatura é muito reduzida em todas as categorias de empregados elegíveis e os critérios de elegibilidade continuam a ser na maior parte dos casos uma questão de ‘status’. As empresas procuram maneiras de recompensar os seus colaboradores-chave e, com a pressão de manter os aumentos salariais e a remuneração variável para um mínimo, o benefício automóvel mantém-se como uma alternativa de aumento de remuneração total, e em Portugal a viatura é um dos benefícios mais valorizados pelos colaboradores.»

Eficiência fiscal e iniciativas «verdes»

Em toda a Europa, a eficiência fiscal é um dos fatores mais importantes para as empresas que decidem proporcionar o benefício automóvel. Em países onde há uma maior eficácia fiscal para o benefício da empresa, os empregadores estão mais propensos a atribuir viatura; porém, em Portugal, embora a eficiência fiscal tenda a diminuir, a atribuição de viatura tem-se mantido praticamente inalterada.
Cerca de um terço das empresas que reviram a sua política nos últimos meses procuram introduzir políticas ambientais mais favoráveis e o objetivo é continuar a fazê-lo no futuro.

Sandra Bento refere ainda: «O crescimento de opções de carros verdes foi impulsionado pelo agravamento da carga fiscal que muitos países têm colocado sobre a emissão de gases poluentes. Vários países, incluindo Portugal, implementaram políticas fiscais baseadas nos níveis de emissões de dióxido de carbono. Por outro lado, e consciente das alterações ambientais, as empresas têm em grande medida incentivado os colaboradores a viajar menos e a usar ferramentas informáticas, como a teleconferência, desta forma contribuindo para um ambiente mais saudável. Em muitos países, é cada vez mais caro possuir veículos altamente poluentes, enquanto os veículos ecologicamente eficientes podem ser subsidiados com benefícios fiscais. Na Towers Watson, antecipamos que essa se torne uma tendência a seguir nas empresas nos próximos anos.»

De assinalar que o relatório «Company Car», da Towers Watson, é um estudo de políticas e práticas de automóveis e que inclui informação bastante completa sobre a política automóvel das empresas. Trata-se da décima sexta edição, que abrangeu mais de 40 países na região EMEA (Europa, Médio Oriente e África) e está disponível para empresas participantes e não-participantes.

roubado aqui

(apenas) Indústria têxtil recua no desemprego

O número de inscritos nos centros de emprego subiu em Agosto para todos os setores com excepção da indústria têxtil, segundo o Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP).

As estatísticas mensais do IEFP, divulgadas na sexta-feira, revelam que o número total de inscritos nos centros de emprego chegou aos 673.421 em Agosto.

Olhando para os sectores de origem dos desempregados, houve uma subida em todos, com uma única excepção: a "fabricação de têxteis". Na indústria têxtil, o número de desempregados inscritos caiu 8% relativamente a Agosto do ano anterior, o equivalente a quase mil pessoas.

O têxtil é um dos sectores tradicionalmente mais importantes na economia portuguesa, mas perdeu muito peso nas últimas décadas, tanto em termos de emprego como de produção.

No entanto, desde Fevereiro de 2010 que o desemprego registado na indústria têxtil está em contraciclo relativamente ao resto da economia. Enquanto o número de inscritos nos centros de emprego vindos de outros sectores cresce, na indústria têxtil a variação homóloga tem sido sempre negativa.

Desde Fevereiro de 2010 a Agosto deste ano, o número de inscritos nos centros de emprego da indústria têxtil caiu 25% - o equivalente a menos 3.544 pessoas.

Estes dados, divulgados na noite de sexta-feira pelo IEFP, são relativos ao desemprego registado, ou seja, aos desempregados inscritos em centros de emprego.

Notícia daqui

Dilbert do dia

Mala cheia de ferramentas

A Universidade Politécnica de Kwantlen, no Canadá, entre outras coisas muito úteis e interessantes (vale a pena dar uma volta pelo site), estruturou nesta página um conjunto de competências que consideraram essenciais para que os seus licenciados possam ter um bom desempenho profissional depois de concluírem os estudos e, ainda mais espectacular, compilou um conjunto de ferramentas para desenvolver essas mesmas competências.

As competências que consideraram essenciais são:

A. Creative Thinking and Problem Solving Skills

B. Oral Communication Skills

C. Writing Skills

D. Interpersonal, Teamwork and Leadership Skills 

E. Personal Management Skills 

F. Reading and Information Skills 

G. Visual Literacy Skills

H. Mathematical Skillls

I. Intercultural Skills

J. Technological Skills 

K. Citizenship and Global Perspective

Novas profissões...ou ideias para novas licenciaturas??

M

Outsoursing é a chave para a poupança no Estado

O mercado de outsourcing em Portugal está a atingir a maturidade, quer por parte dos clientes, quer dos providers ou das empresas que prestam este serviço, mas ainda há condições para continuar a expandir-se. Não era assim há 15 anos. O negócio começou a desenvolver-se e a ganhar força desde há menos de uma década, com os gestores a estarem mais atentos ao outsourcing e às suas vantagens. Que são muitas.
O outsourcing tem diversas abordagens. Vai da mera externalização da gestão de equipamentos, até às formas mais evoluídas (disponibilizadas pela IBM) de outsourcing de processos de negócio, outsourcing de gestão e manutenção de aplicações e outsoucing de infraestrurutas tecnológicas.
Na IBM disponibilizamos serviços em strategic outsourcing: externalização das infraestruturas de sistemas de informação, quer hardware ou software, as comunicações associadas e os técnicos que gerem toda esta arquitetura. Fazemo-lo há mais de 10 anos, com um grau de desenvolvimento e penetração cada vez mais elevado.
Os administradores e gestores do nosso país estão muito mais recetivos a esta mudança e sabem que o strategic outsourcing não trabalha contra as pessoas, mas com elas. Já não encaram esta externalização das infraestruturas de sistemas de informação como um serviço que vá criar desemprego, mas exatamente o contrário. Vai potenciar e reforçar o emprego: as pessoas passam é a trabalhar de uma forma distinta e numa empresa ou instituição diferente. Apenas isso. É muito mais vantajoso para a carreira de um técnico de software, por exemplo, estar associado a uma empresa que se dedica às tecnologias de informação do que dentro de uma instituição pública dedicada a outras atividades.
Por outro lado, endereçam-se com mais eficácia os problemas de segurança. As empresas já sabem que o facto de se externalizar não significa perda do controlo sobre aquilo que se externalizou. Pelo contrário. Continua a haver uma vigilância e um domínio dos serviços em parceria com a empresa que oferece o serviço.
O setor privado já tira partido e tem confiança na externalização. A Administração Pública, por seu lado, tem sido mais conservadora. Por isso o outsourcing no privado está muito mais desenvolvido do que no público, mas não há nenhuma razão que impeça que o sucesso destas opções se replique nas instituições e organismos do Estado. A Administração Pública acabará por aceitar que é mais fácil obter segurança e controlo de custos e uma maior qualidade de serviço através de um prestador de serviços externo especializado do que os desenvolver com equipas próprias. Sobretudo em áreas onde a componente tecnológica e da gestão da informação são mais necessárias, como por exemplo na Direção Geral de Impostos, na Saúde e na Justiça. Acima de tudo, os serviços de outsourcing permitem que o setor público se dedique e se foque no essencial da sua missão: nas políticas e serviço de qualidade ao cidadão.
É uma questão de amadurecimento. No passado, a Administração Pública não tinha uma maturidade que lhe permitisse estar pronta para externalizar serviços e tecnologias de informação, nem o mercado tinha a oferta adequada. Neste momento, com todas as experiências práticas bem sucedidas, não há dúvidas das inúmeras vantagens reais.
A adaptação da Administração Pública aos tempos modernos depende da capacidade dos sistemas de informação em acompanhar essa modernização. Se estes estão ultrapassados, não vão permitir prestar o melhor serviço aos cidadãos, uma vez que a informação não está devidamente organizada, atualizada e disponível. Esta necessidade é crescente. A modernização do Estado depende da utilização dos sistemas de informação e estes só funcionam se forem acompanhados pelos profissionais certos.
Por fim, mas não menos importante, a externalização pode levar a poupanças importantes no Estado (como está explícito no documento recentemente entregue ao Governo “11 mil milhões de razões”). Em média, conseguem-se ganhos de eficiência entre 30 a 40%. O que pode significar uma poupança expressiva e uma viragem na recessão económica que Portugal está a viver. A inovação, quando bem aplicada, exponencia em muito a eficiência.

Encontrado aqui

Dilbert do dia: "ocupado"

Profissionais portugueses cada vez mais afectados pelo stress

Os profissionais portugueses estão a ficar mais stressados, revela o último estudo realizado pela Regus, o maior fornecedor de locais de trabalho flexíveis a nível mundial.

O inquérito, que recolheu as opiniões de mais de 16 000 profissionais de todo o mundo, mostra que mais de metades dos profissionais portugueses (57%) afirmam que os seus níveis de stress aumentaram ao longo do último ano.

Pensa-se que um número de factores nacionais como o desemprego, a retracção empresarial e as medidas impostas pela Troika e pelo Governo, bem como a persistente instabilidade da economia mundial, contribuíram para alimentar este aumento de pressão e os profissionais inquiridos confirmam que a maioria dos factores de stress têm uma natureza profissional e não pessoal, sendo que o emprego, os clientes e as finanças pessoais aparecem no topo da lista de causas.

O estudo também se concentrou nas possíveis soluções e mostra que mais de metade dos inquiridos portugueses (56%) identificam a flexibilidade do trabalho como um modo de diminuir o stress.

Os principais resultados são:

• As principais causas de stress são: trabalho (69%), clientes (51%) e finanças pessoais (48%);

• 56% dos inquiridos referem que a flexibilidade do trabalho reduz o stress;

• Bastante mais de metade (67%) dos inquiridos pensam que a flexibilidade do trabalho é mais benéfica para a família;

• Com 52% dos inquiridos a afirmar que a flexibilidade do trabalho também é mais económica do que o trabalho em localizações fixas e 85% disseram que melhora a produtividade e que ajudar as equipas a lidar com o stress é eficaz e pouco dispendioso;

• Globalmente, os profissionais de pequenas empresas são mais passíveis ao stress provocado por clientes (42%) do que profissionais de grandes empresas (27%), mas são menos contrariados pelos superiores (20%) do que os seus homólogos de empresas de maior dimensão (40%);

Nuno Condinho, Country Manager da Regus para Portugal e Espanha comenta: «Não há dúvida de que os profissionais stressados também são infelizes e menos saudáveis, por isso, as empresas que queiram ajudar os seus profissionais a ter vidas mais gratificantes não podem deixar de analisar e combater os níveis de stress nas suas organizações. Ainda assim, o peso do stress não recai apenas sobre os profissionais mas também sobre as empresas, uma vez que os seus profissionais, além de não terem o desempenho exigido, necessitam de mais baixas médicas e são menos eficientes».

«Confirmando o estudo anterior da Regus que mostrava que 58% dos profissionais se sente mais saudável como consequência directa da flexibilidade do trabalho, os inquiridos identificam claramente a flexibilização do trabalho como uma possível solução para os seus altos níveis de stress. Além disso, também referem que a flexibilidade é mais benéfica para as famílias, ajudando-os a melhorar o seu equilíbrio geral entre a vida profissional e pessoal e o seu bem-estar. Acrescente-se a este ponto a crença de que a flexibilidade do trabalho aumenta a produtividade e é mais económica do que o trabalho de escritório tradicional e os argumentos para ajudar os empregados a reduzir o nível de stress através do aumento da flexibilidade tornam-se significativos».

Os níveis de stress continuam a aumentar em todo o mundo, com os trabalhadores a ficarem cada vez mais próximos de situações de "esgotamento". A curto-prazo, isto representa a perda de capital humano valioso e uma diminuição de produtividade, enquanto os profissionais travam uma batalha com problemas de saúde relacionados com o stress, insónias e exaustão, sendo que os efeitos desta pressão a longo-prazo são ainda difíceis de prever e poderão ser desastrosos.

encontrado aqui

44 Atitudes dos melhores empreendedores - Robin Sharma

1. Os melhores empreendedores percebem que a forma #1 de construir uma marca global é um cliente de cada vez.

2. São obcecados por ter um impacto vs. fazer crescer os seus lucros.

3. Ouvem mais do que falam. E fazem mais do que prometem.

4. Utilizam as suas horas mais valiosas para fazer o trabalho mais valioso (a primeira coisa que fazem de manhã não é ver o email).

5. Percebem que não é possível ter uma excelente empresa se forem contratados bons colaboradores.

6. Estão profundamente conscientes que o ciúme é o tributo que a mediocridade paga à superioridade. Deixam de ter medo de espalhar o seu génio pelo mundo.

7. Percebem que ao que o amador chama génio, o profissional chama prática.

8. São fanáticos por construir uma empresa guiada por sistemas. Tudo tem um sistema construído à sua volta. Assim garante-se resultados fantásticos de forma consistente e permite ao empreendedor ter quantidades de tempo livre.

9. Acreditam na sua visão quando toda a gente dúvida dela.

10. Provocam os seus colegas de equipa a realizar trabalho que nunca pensaram serem capazes.

11. Eles sabem que ser bom o suficiente não é bom o suficiente. A perfeição é o seu ideal.

12. Descobriram que o trabalho duro extra é o melhor amigo do sucesso.

13. Aproveitam os seus tempos de viagem para reverem os seus planos vs. jogar Angry Birds e ver maus filmes.

14. Sabem que o progresso é sempre mostrado em roupas de falhanço.

15. Investem profundamente na sua educação e desenvolvem conhecimento que a forma mais rápida de duplicarem os seus lucros é triplicando a sua taxa de aprendizagem.

16. Focam-se no valor vs. custo.

17. Mantêm a produção e os standards éticos mais altos do que alguém pode imaginar.

18. Reservam tempo para pensar, planear e preparar.

19. Percebem que os seus 3 mais valiosos bens são o foco mental, a energia física e a criatividade interna.

20. São “Appli-like” na sua vontade de pensar diferentemente e garantem que os seus produtos deixam os clientes sem fôlego.

21. Não abandonam as suas convicções – especialmente perante a crítica.

22. Permanecem fiéis à sua visão – mesmo quando confrontados com as oposições mais dolorosas.

23. Adoram o mantra: “Como poderei servir melhor as pessoas?”.

24. Desafiam a forma como trabalharam ontem para conseguir algo maior amanhã.

25. Percebem que ou desafiam o status quo da sua indústria (e a sua vida) ou serão desafiados.

26. Gastam os seus dias a fazer trabalho verdadeiro vs. trabalho falso. Obtêm coisas importantes vs. estar ocupado com ocupações.

27. Não se assustam se não conseguirem atingir algo grande.

28. Apreciam que a Liderança deixou de ser sobre garantir conformidade mas sim inspirar ligações e conseguir que sejam feitas grandes coisas.

29. Trabalham duro para criar uma cultura de alto desempenho, percebendo que a cultura da organização lidera o desempenho dos seus colaboradores.

30. São mais fascinados em construir uma empresa que perdurará ao longo de gerações do que uma empresa que está na berra por pouco tempo.

31. Percebem que a falha é o fundamento da inovação.

32. Estão conscientes de que a fórmula que tornam a sua empresa um sucesso poderá ser aquela que torna a empresa obsoleta. Então quebram tudo o que funciona.

33. Entregam resultados vs. voz racional.

34. Vêem clientes irritados como sendo uma grande oportunidade para criar fãs fantásticos.

35. Sabem que se as pessoas não se riem então a sua visão está errada.

36. Entendem as ligações com a sua comunidade como o principal objectivo do comércio.

37. São dedicados em obter a sua melhor condição física absoluta. Não têm nenhum desejo de serem as pessoas mais ricas do cemitério.

38. Percebem que o melhor presentes que podemos dar a um colega de equipa é a atenção indivisível.

39. Sabem que a lógica é uma assassina de sonhos, confiam no instinto, criatividade e paixão para chegar onde querem chegar.

40. Aprenderam que poucas coisas sabem melhor que o orgulho de ver um excelente trabalho realizado.

41. São bons a começar coisas. E melhores a finalizá-las.

42. Percebem que a confiança cresce através da realização de coisas difíceis. Por isso, perseguem o desconforto.

43. Identificam-se como virtuosos, onde o melhor do mundo é o único local de trabalho.

44. Doam as suas vidas a uma causa maior. E – desta forma – transformam o mundo com a sua presença.

roubado daqui

Colocações ISCAC - 1ª fase 2012/2013

Curso	Vagas	Colocados	Nota do último
Secretariado de Direção e Administração	30	27	97
Contabilidade e Auditoria	82	70	96
Gestão de Empresas	110	114	126,1
Informática de Gestão	35	7	114,8
Contabilidade e Gestão Pública	45	45	100
Solicitadoria e Administração	80	80	125,4

O nosso curso de gestão teve, mais uma vez, grande procura.

O curso novo de Secretariado, também "fez" um bom resultado.

Só foi pena a Informática de Gestão.

A importância da humanização na gestão dos despedimentos

Encontramo-nos num processo de alteração profunda do mundo como o conhecemos. Esse mundo onde as pessoas, enquanto colaboradoras das organizações ficavam ligadas contratualmente, à mesma empresa, no mesmo posto de trabalho, sem progressão ou mudança, muitas vezes sem perspectivas do que seria a sua carreira, tudo isto sucedendo durante toda a vida, esse mundo, mudou. Nos nossos dias, dada a massificação da informação, vive-se uma tendência para a banalização de notícias sobre despedimentos. Tudo se aceita, como se de factos banais se tratassem, mas a realidade compõe-se com muito mais realidades. Existem muitas emoções e notícia, além dos factos da inevitabilidade do despedimento, pois além dos factos, temos as pessoas cuja procura do bem-estar deve ser a prioridade das empresas. Despedimentos são a vida, a vida que muda, de forma radical. 

Cabe ao Gestor do Processo de Despedimento, impedir ou atenuar essa banalização. A grande questão é: como pode o Gestor do Processo de Despedimento impedir ou atenuar as consequências nos diversos casos? Para fazê-lo, o Gestor deve dominar competências de Auto e Hetero-Gestão das Emoções, acrescendo a estas as Competências Técnicas, Psicológicas e Éticas. Este tipo de Processos deixa marcas psicológicas profundas a vários níveis, afectando directamente todos os que passam por ele. As pessoas vêem diminuídas a auto confiança e a auto estima e não poucas vezes, podem sentir vergonha, sentimentos de rejeição e angústia podendo ainda, mais vezes, degenerar em estados depressivos graves. 

A comunicação é essencial e implica a determinação precisa do como, quando e a quem transmitir a decisão de avançar para Processo de Despedimento. “As pessoas não são todas iguais”, logo, todo o processo comunicacional devia ser personalizado, adaptar-se a cada pessoa e ter especificidades que se coadunam com as características de cada pessoa. Mas na prática nem sempre assim sucede. 

Uma das razões que pode levar a um acompanhamento mais próximo das pessoas pode resultar do recurso ao Outplacement. De facto, muitas empresas podem ver-se numa situação de inevitabilidade tendo de rescindir contratos de trabalho, seja por motivos de fusão, aquisição, deslocalização ou encerramento e seria bom que os Gestores do Processo influenciassem os Órgãos Decisores da Empresa a optarem pelo Outplacement, não só porque pode facilitar o processo propriamente dito, como pode ser um meio de atenuar os efeitos negativos do processo na vida dos Despedidos. O recurso ao Outplacement ajuda a orientar na pesquisa de novo emprego, no inicio de negócio próprio ou até nas soluções de antecipação da reforma e permite aos Gestores do Processo a certeza de que os seus futuros ex-colaboradores aumentam a possibilidade de continuarem activos no Mercado de Trabalho e ainda aumenta a possibilidade de proteger o Clima Interno da empresa diminuindo a probabilidade de afectar a Motivação daqueles que ficam. 

O que se propõe independentemente de tudo é que os colaboradores sejam tratados de forma integralmente ética, com dignidade e respeito e a melhor forma de o fazer é preparando-os para a Mudança Permanente, promovendo o seu crescimento como pessoas através da aquisição de competências.

António Paulo Teixeira - Consultor da Vantagem+

(roubado daqui)

ISLA lança Programa de preparação para a empregabilidade

Chama-se «Active Job Program» e é lançado este mês pelo ISLA Campus Lisboa, mais precisamente no próximo dia 12, no ‘campus’ de Carnide. Trata-se de um inovador programa de preparação para a empregabilidade, que reforça a preparação dos seus diplomados para a diferenciação no mercado de trabalho. De frequência obrigatória para todas as licenciaturas do ISLA Campus Lisboa, o «Active Job Program» é composto por seis módulos que serão ministrados ao longo de três anos e que irão incidir em temas como mercado de trabalho, procura de emprego, auto-conhecimento, protocolo empresarial, ‘curriculum vitae’, cartas de apresentação e simulação de entrevistas. O objetivo é fornecer aos estudantes competências essenciais para entrarem no mercado de trabalho.

O «Active Job Program» insere-se no vasto conjunto de iniciativas desenvolvidas pelo ISLA Campus Lisboa, que pretende formar profissionais globais com competências para desempenharem as suas atividades em qualquer parte do mundo, facilitando a sua inserção num mercado cada vez mais internacional e competitivo. Além da conceção de programas académicos orientados para a empregabilidade – que incluem auscultação de empresas, instituições e centros de investigação – o ISLA Campus Lisboa recebe regularmente empregadores de renome em seminários que atraem cada vez mais estudantes. Refira-se que no passado ano letivo mais de 30 empresas passaram pelo ‘campus’ de Carnide ao abrigo do programa «iFuture». Entre elas, a Portugal Telecom, a EDP, a PwC, a Jerónimo Martins, a Ernst & Young, a KPMG, o Grupo Pestana, o Grupo Vila Galé, a RTP, o Grupo Accor, a BAR, a Merck Sharp & Dohme, a CGD, a HP e a Novabase.

Notícia daqui

A Regra de Ouro do Networking

“Não é o que você sabe, é quem você conhece”. Este é sem dúvida, um ditado antigo mas que vem confirmar uma grande verdade, que no mundo dos negócios as relações pessoais por regra contam mais que o conhecimento especializado. Mas na realidade a chave do sucesso reside simplesmente em conhecer as pessoas certas, no sentido tradicional de “conhecer as pessoas que importam”.
E aqui está o desafio para os networkers de hoje. Trata-se de estabelecer os contatos, mas principalmente de constantemente fazermos um teste a nós próprios, enfrentando as outras pessoas, discutindo ideias, sendo credível e transparente.

O que é o networking e por que o fazemos? Num contexto de negócios, significa a interação social na busca de vantagens competitivas. É algo muito recente na sociedade atual e na vertente profissional. Nas sociedades asiáticas, a tradição sempre ditou que quem pretende fazer negócio com alguém, em primeiro lugar deve estabelecer um contato social, que inclui, muitas vezes a troca de presentes. Os anglo-saxónicos sempre pensaram que poderiam iniciar a vida profissional sem estas subtilezas. E foram eles que, tardiamente, na segunda metade do século passado, perceberam a importância do networking.

A globalização tem esbatido essas diferenças culturais tradicionais, e agora todos fazemos networking com quem achamos que nos pode acrescentar algum valor. Mas o que é notável na sociedade de hoje é que apesar de a capacidade de todos, de forma massiva, podermos estar interligados, através do Twitter, Facebook, videoconferência ou qualquer que seja o meio, é muito fácil sentirmo-nos todos muito solitários. Depois de alcançarmos determinado nível, podemos escolher com quem comunicamos, excluir os demais e trabalhar em muitos casos apenas por meios virtuais. O networking ficou tão seletivo que deixou de funcionar como devia.

Na realidade, a resposta é que temos de fazer um esforço extra para estar sempre em contato. Sair e ver o mundo, de todas as formas. Usar todos os meios eletrónicos disponíveis. Fazer todas as ligações possíveis. Mas também não nos podemos esquecer de falar com os nossos colaboradores e colegas de profissão. E pessoas de outras áreas da sua vida. Eles têm boas ideias e podem ajudar-nos a estabelecer bons contatos. Acima de tudo, são essas pessoas que nos rodeiam que oferecem a melhor confirmação do lado real da vida.

Se quisermos ver o que acontece sem essa confirmação, basta olharmos para os bancos, que sempre se basearam em relações pessoais. Quem quer que seja, onde quer que esteja a funcionar, não é possível fazer um empréstimo de uma certa quantia de dinheiro, sem em algum momento encarar alguém nos olhos e dar um aperto de mão. Houve – e ainda há – uma reconfirmação de ambas as partes envolvidas nessa interação física.

Hoje em dia um enorme número de transações financeiras podem acontecer sem qualquer elemento humano durante as diferentes fases. O que é muito eficaz em muitos aspetos – todas as operações bancárias são mais fáceis, rápidas e eficientes. Mas, claramente, está longe de ser infalível.

Não é por isso simplista dizer que a despersonalização diária dos serviços bancários foi uma das razões pelas quais os banqueiros tiveram de procurar formas cada vez mais engenhosas de ganhar dinheiro, sem qualquer ligação emocional com as preocupações quotidianas das pessoas comuns. Muitos começaram a pensar simplesmente na sua "carteira de clientes" sem associar a imagens de pessoas reais, de carne e osso, clientes esses que eles quase nunca viam. Pensaram em abstrações, em valores de acionista, no retorno sobre o investimento, produtividade, eficiência ebenchmarking. Então, quando os tempos mudaram, ficaram obcecados com as margens de lucro. Esqueceram-se das pessoas.

O networking correto oferece sempre retorno e traz as pessoas de volta ao nosso circuito. Garante que possamos falar sobre diversos assuntos, descobrir o que os nossos clientes ambicionam e sentem, o que a nossa própria equipa pode fazer, o que as pessoas gostam, o que as motiva.

Então, há uma receita para o sucesso do networking? Pode-se afirmar que existem três etapas essenciais:

1. Abrir todas as vias do networking que puderem. Isso significa envolver-se em todos os tipos de redes sociais, para maximizar as ligações. Sugerimos viajar para explorar novos mercados, encontrar potenciais novos clientes e aconselhar-se com especialistas experientes locais. Significa voltarmos a conversar com a nossa equipa, os nossos amigos e familiares. E ainda estarmos abertos a encontros casuais que podem surgir de conferências, eventos sociais ou reuniões em locais públicos. Mas isso é apenas a fase exploratória, a realização de ligações.

2. Construir relacionamentos. Como tirar o máximo proveito de uma oportunidade de networking? O networker bem sucedido precisa ser capaz de relaxar e persuadir os outros a fazer o mesmo. Não pode fazer isso se não estiver muito determinado a vender alguma coisa, ou ganhar uma discussão. Ser extrovertido é bom, mas muito determinado ou implacável vai colocar as pessoas na defensiva. Respeitar as pessoas, ouvir, dar-lhes a oportunidade de se expressar. No final, não é possível fingir – temos que ter realmente uma mente aberta, estar pronto para ouvir e aprender. Ser paciente, e as oportunidades vão surgir no caminho.

3. Dar seguimento. Dar a alguém o cartão de visita não vai convencê-lo a entrar em contato. Se identificarmos uma oportunidade de negócio, eis chegado o momento em que precisamos de tomar a iniciativa. Temos de nos lembrar dos interesses da pessoa e enviar um e-mail. Oferecer algo. Convidá-lo para algum evento. Se tivermos alguma dúvida, devemos voltar a consultar os dados do cartão.
O networking pode ser muito mais complicado do que costumava ser, mas no fundo depende da interação pessoal e de tudo o que flui a partir dela - cortesia, respeito e em última análise, confiança. Mas se tentarmos eliminar o elemento pessoal, poderemos vir a ter problemas com o retorno eficaz do nosso networking.

Nuno Condinho - Country Manager da Regus para Portugal e Espanha

(roubado aqui)

Empresa propõe riso e caricatura para alcançar o sucesso

A consultora Unexpected está a disponibilizar ao tecido empresarial ajuda para o sucesso e o crescimento, num contexto de crise, graças a uma abordagem original e cómica. A Unexpected alinha as expectativas que as pessoas têm ao trabalharem para uma empresa, de uma forma completamente nova, através do método «actors in management». Uma das ferramentas usadas neste método é o teatro cómico: os vícios, os erros e os pontos fracos das pessoas que compõem as empresas são recriados por atores e apresentados em jeito de peça de teatro, com resultados surpreendentes.

O sociólogo Lúcio Lampreia, que criou esta ferramenta, explica: «Com uma provocação deste género, nasce o desconforto necessário para que a mudança aconteça. Estão assim criadas as condições para reinventar soluções e resolver os problemas, para ampliar situações reais, do dia-a-dia, no local de trabalho. Só há uma regra: ninguém fica de fora. Todos, desde os gestores de topo até aos colaboradores encarregues das tarefas mais simples, são retratados. No final, quando confrontados com as caricaturas de personagens e as situações, o resultado é inesperado; é mais real do que a realidade.»

A Unexpected – Designing People desenvolve atividade relacionada com a gestão das pessoas nas organizações. Na sua génese esteve, segundo Lúcio Lampreia, ‘partner’ da empresa, «a necessidade de sair de todos os moldes conhecidos no que toca à intervenção na área dos recursos humanos», tendo em conta a ideia de que «os problemas dos clientes necessitavam de novas abordagens, mais arrojadas e atuais», e também o desejo de «trabalhar conceitos que não seriam bem aceites por todos nem poderiam ser aplicados numa qualquer organização». Da conjugação destes elementos foi desenhada a Unexpected, uma empresa que, ainda segundo Lúcio Lampreia, é «inspirada pelos problemas dos seus clientes», «onde os antigos paradigmas não têm lugar e cada momento é uma peça de ‘design’ específica para cada situação». É aliás esta a razão de a Unexpected ser constituída por pessoas das áreas de recursos humanos e de ‘design’.

notícia daqui

GRH por malta de outras áreas de especialização

Uma experiência interessante do ano lectivo anterior foi ter tido, na disciplina de Recrutamento e Selecção, mais alunos de outros ramos do que alunos do ramo de RH.

Explicando... No 3º ano os alunos de licenciatura do ISCAC têm uma opção livre, em que podem escolher qualquer disciplina do ISCAC para frequentar. 18 alunos da licenciatura em Contabilidade e do ramo de Finanças da licenciatura em Gestão escolheram a disciplina de Recrutamento e Selecção de forma a colmatar uma lacuna que sentiram existir nos seus planos de curso. Essa lacuna prende-se com o facto de um aluno da licenciatura em Gestão de Empresas do ISCAC, se escolher o ramo de Finanças ou de Marketing, poder-se licenciar em Gestão de Empresas sem ter nenhuma disciplina específica sobre Gestão de Recursos Humanos ou sobre Comportamento Organizacional. Sobre esta área do conhecimento, quanto a mim crítica não só para qualquer gestor, mas para qualquer pessoa que trabalhe inserida numa organização, os alunos dos ramos de Marketing e de Finanças podem licenciar-se apenas com as bases que levam da disciplina de Introdução à Gestão de Empresas (semestral, no primeiro ano).

Cheios de vontade de melhorar o seu conhecimento acerca da gestão de pessoas, além de se inscreverem na disciplina, a maioria destes alunos participou na avaliação contínua da disciplina. Apresentaram artigos marcantes da área aos colegas e debateram-nos com eles, fizeram 1 workshop de entrevistas de recrutamento, elaboraram work samples que poderão ser utilizados em processos de recrutamento reais, analisaram CVs reais de candidatos a um emprego e elaboraram os seus relatórios e apresentaram algumas aulas sobre partes da matéria que não me apeteceu a mim leccionar (can't be bothered...).

O que me marcou mais nesta experiência, para além do interesse destes alunos por temáticas fora da sua área de especialização, foi o seu empenho e vontade de trabalhar. Mais do que meramente assumirem uma postura passiva de ouvir o que eu tinha para dizer, estes alunos quiseram investigar, aplicar conhecimentos e, basicamente, retirar da disciplina mais do que apenas a nota e os créditos que ela vale para concluírem o curso.

É bom ver que também há alunos de valor fora do ramo de RH.

Deixo aqui links para os suportes informáticos das aulas que eles apresentaram. A password para Recrutamento é "ReS".

- acolhimento e integração

- e-recruitment

- trabalho temporário

- headhunting

Dilbert do dia