Num artigo de 1995 na Academy of Management Executive, Jeffrey Pfeffer considera que, mais do que a indústria em que actuam (visão tradicional da corrente da economia industrial), são as pessoas o principal responsável pelo sucesso das organizações. E isso consegue-se trabalhando com as pessoas, em vez de as tratar como um mero input produtivo facilmente substituível. Esta nova relação de trabalho entre a organização e as pessoas concretiza-se num conjunto de práticas de GRH compiladas pelo autor:
- estabilidade/segurança no emprego
- selectividade no recrutamento
- salários acima da média (mais do que peanuts, portanto)
- prémios de desempenho
- participação dos trabalhadores no capital da organização
- partilha de informação
- participação e empowerment
- equipas auto-geridas
- ênfase na formação e desenvolvimento dos trabalhadores
- flexibilidade e formação em áreas diversas
- ausência de símbolos de estatuto (como as cantinas para os directores, etc.)
- compressão salarial
- preferência ao recrutamento interno
A aplicação de todas estas práticas revelar-se-ia uma grande revolução cultural em muitas empresas. A maioria dos gestores terá dificuldade em abdicar dos símbolos de estatuto que foi acumulando na carreira, em partilhar a informação (normalmente a não partilha de informação é que é vista como fonte de poder), etc., etc.
Também é uma posição que é algo criticada porque não é muito sustentada cientificamente. É difícil encontrar empresas que pratiquem as 13 e compará-las com outras que não pratiquem nenhuma. Por outro lado, muitos críticos destas chamadas high performance work practices consideram que a relação causal é inversa. Ou seja, consideram que não são estas práticas de GRH que geram o sucesso nas organizações, mas que, pelo contrário, apenas as organizações de sucesso terão condições para aplicar estas práticas.
O que vos parece?
(como habitual, quem quiser o paper, é só pedir)
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